7月14日中午， 阿里 巴巴董事局主席馬云和CEO張勇（逍遙子）現(xiàn)身上海盒馬鮮生金橋店，馬云下單了帝王蟹和波士頓龍蝦——盒馬鮮生的“ 阿里 系”身份終于不再“遮遮掩掩”了。
就在上個(gè)月，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅（花名“老菜”）在接受《中國(guó)企業(yè)家》獨(dú)家專(zhuān)訪(fǎng)的時(shí)候，還沒(méi)有同意將兩家的關(guān)系公之于眾。盡管這在業(yè)內(nèi)幾乎人所共知，盡管盒馬員工的門(mén)卡都透露了“ 阿里 ”后臺(tái)，盡管北京盒馬網(wǎng)絡(luò)科技有限公司之前的法人顯示為鄭俊芳——現(xiàn)任 阿里 巴巴首席治理官。
之所以保持低調(diào)，或許正如侯毅所說(shuō)，是為了給盒馬足夠的“起跑”優(yōu)勢(shì)，過(guò)去的兩年都在搭建物流系統(tǒng)、梳理技術(shù)、系統(tǒng)、流程。“盒馬已經(jīng)開(kāi)了8家店，（目前已經(jīng)有12家）別人想復(fù)制也不是那么容易的。”
不過(guò)，把很多復(fù)制者擋在門(mén)外的更大的可能，或許是因?yàn)榇蠖鄶?shù)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)未來(lái)零售的理解還如同“霧里看花”，因此也就不敢輕舉妄動(dòng)。畢竟，就連兩大巨頭如今還在僵持不下，一面是 阿里 巴巴集團(tuán)宣布成立“五新執(zhí)行委員會(huì)”，負(fù)責(zé)全面落實(shí)“五新”戰(zhàn)略執(zhí)行，一面是京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東借由一篇長(zhǎng)達(dá)7000字的文章《第四次零售革命》中表態(tài)：零售不存在新與舊。零售的本質(zhì)一直都是：成本、效率和體驗(yàn)，這一點(diǎn)從來(lái)沒(méi)有變過(guò)。
尤其巧合地是，就在同一天，京東集團(tuán)與來(lái)華訪(fǎng)問(wèn)的加拿大總督江山攜手啟動(dòng)了“京東超級(jí)品牌日·加拿大好物盛典”，同時(shí)雙方還宣布京東生鮮加拿大館正式上線(xiàn)運(yùn)營(yíng)；“奶茶妹妹”章澤天也現(xiàn)身活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，頭銜為“京東公益基金會(huì)榮譽(yù)理事長(zhǎng)”。
據(jù)介紹，通過(guò)京東平臺(tái)，原產(chǎn)加拿大的大龍蝦最快48小時(shí)就可以從原產(chǎn)地直達(dá)中國(guó)消費(fèi)者的餐桌。它們從加拿大經(jīng)由國(guó)航和加拿大航空運(yùn)輸至中國(guó)，經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的檢驗(yàn)檢疫及清關(guān)、入關(guān)等一系列手續(xù)后，進(jìn)入到京東位于北京、上海、廣州等地的“龍蝦協(xié)同倉(cāng)”，消費(fèi)者下單后，將由京東物流全程冷鏈將鮮活的加拿大大龍蝦送到消費(fèi)者手中。
京東內(nèi)部人員告訴本刊記者，這次京東的加拿大生鮮首次采用了海外直采模式。京東和加拿大商家之間沒(méi)有中間商，沒(méi)有轉(zhuǎn)運(yùn)商。
如果考慮到侯毅此前是京東的舊部，或許 阿里 和京東這兩家的對(duì)壘就更加有戲劇性了。侯毅于2009年加入京東，先后擔(dān)任京東物流的首席物流規(guī)劃師及O2O事業(yè)部總裁——這也讓外界一度猜測(cè)盒馬屬于“京東系”。
暗流涌動(dòng)之下， 阿里 和京東使出了不同的劍術(shù)。這場(chǎng)關(guān)于未來(lái)零售的押寶，誰(shuí)又會(huì)笑到最后？
背靠 阿里 “生態(tài)”
跟著馬云一起“視察”的逍遙子想必很滿(mǎn)意，因?yàn)樗鋵?shí)也是盒馬的總設(shè)計(jì)師，從盒馬創(chuàng)立之前就參與了對(duì)模式的探討。
在此前接受本刊記者采訪(fǎng)的時(shí)候，逍遙子曾提到“找人”的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：有深厚的潛力或者優(yōu)秀的特質(zhì)，年齡在35~45歲之間，功成名就，財(cái)務(wù)自由。
除了年齡之外，侯毅這位自稱(chēng)有著18歲心態(tài)的60后創(chuàng)始人應(yīng)該說(shuō)完全符合這些條件，他在上世紀(jì)90年代初、計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)大學(xué)畢業(yè)之后就開(kāi)始創(chuàng)業(yè)——挖到了人生中的第一桶金，之后歷經(jīng)多個(gè)領(lǐng)域從事經(jīng)營(yíng)，1999年加入上海可的便利店10年，見(jiàn)證了可的從20多家向2000家門(mén)店的蛻變；此后在京東的物流生涯讓他成為業(yè)內(nèi)有名的物流專(zhuān)家。一位原來(lái)在京東就職、與侯毅打過(guò)交道的員工就評(píng)價(jià)他很有想法，也很有遠(yuǎn)見(jiàn)。
因此，當(dāng)時(shí)的侯毅與逍遙子可謂一拍即合，他們都想做一些別人看不懂的東西，首先就是設(shè)置了幾個(gè)“傳統(tǒng)零售”看不懂的目標(biāo)。
第一個(gè)目標(biāo)就是線(xiàn)上一定要超過(guò)線(xiàn)下，這樣才有價(jià)值；第二個(gè)就是線(xiàn)上線(xiàn)上訂單（三公里范圍內(nèi)）每天5000單，突破行業(yè)記錄；第三個(gè)線(xiàn)下變成線(xiàn)上的流量超市；第四個(gè)實(shí)現(xiàn)生鮮電商的低成本物流。
這對(duì)于傳統(tǒng)零售來(lái)說(shuō)幾乎是不可能完成的。對(duì)于一般的零售店來(lái)說(shuō)，O2O的線(xiàn)上業(yè)務(wù)占到10%就已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了；另一方面，傳統(tǒng)B2C生鮮電商如果客單價(jià)低，就很難覆蓋物流成本，再加上B2C生鮮電商短保質(zhì)期的商品損耗無(wú)法有效控制，所以導(dǎo)致最后品類(lèi)越做越窄，只能夠賣(mài)一些高價(jià)商品，而無(wú)法解決消費(fèi)者日常消費(fèi)的痛點(diǎn)——基于這些原因，侯毅幾年前就斷言這種模式難以持續(xù)。
“提出目標(biāo)的時(shí)候誰(shuí)都不知道怎么做，但這也正是新零售的意義所在：就是之前沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的，全新的模式。”侯毅說(shuō)。
盒馬就成了這樣一家“四不像”：它像一家超市，但在超過(guò)4000平方米的店鋪中，還設(shè)置了30~40%的餐飲體驗(yàn)區(qū)；表面上看是門(mén)店，但店中、店后還“隱藏著”一個(gè)物流配送網(wǎng)絡(luò)：店鋪上方鋪設(shè)了采用RFID物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的全自動(dòng)懸掛鏈物流系統(tǒng)，這樣能夠第一時(shí)間分揀店中陳列的商品，快速送到后場(chǎng)出貨；店鋪的后場(chǎng)則更是一個(gè)錯(cuò)綜交織的傳送系統(tǒng)，傳送線(xiàn)上的保溫袋井然有序地在各自的軌道行進(jìn)，把會(huì)員線(xiàn)上選購(gòu)的商品傳送到集中的分揀臺(tái)，統(tǒng)一配送——不管是先進(jìn)的分揀配送系統(tǒng)，還是分秒更新的電子價(jià)簽，都透露出這家線(xiàn)下門(mén)店，也是一家有著強(qiáng)烈互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。
“現(xiàn)在有很多企業(yè)來(lái)這里參觀(guān)，不過(guò)大多數(shù)都拒絕了。”一位盒馬的員工表示對(duì)盒馬模式感興趣的企業(yè)很多，實(shí)在有些應(yīng)接不暇。
在侯毅看來(lái)，盒馬的信息系統(tǒng)，前臺(tái)的POS、ERP，后臺(tái)的物流配送系統(tǒng)，app系統(tǒng)，都是完全一體化的，很難學(xué)習(xí)和復(fù)制；更重要的是支付系統(tǒng)：盒馬的店鋪主要以app支付，顧客需要下載APP，綁定支付寶，才可以購(gòu)物消費(fèi)——借助于支付寶這個(gè)實(shí)名認(rèn)證體系，盒馬一次性獲得了用戶(hù)的立體數(shù)據(jù)。
“這一點(diǎn)也奠定了盒馬鮮生的商業(yè)模式。”侯毅說(shuō)，因?yàn)?阿里 的目的肯定不是要做一家線(xiàn)下超市。
6月13日，在天貓閉門(mén)會(huì)上，逍遙子就提到“新零售”主要包括“四個(gè)重構(gòu)，五個(gè)支柱”。“四個(gè)重構(gòu)”，涉及供應(yīng)鏈、銷(xiāo)售全通路、品牌營(yíng)銷(xiāo)和用戶(hù)連接、線(xiàn)上線(xiàn)下；“五個(gè)支柱”是客流、商品、訂單、支付和會(huì)員。重構(gòu)背后就是五個(gè)支柱的“數(shù)據(jù)化”，而且還有內(nèi)部人士透露，逍遙子一直倡導(dǎo)“網(wǎng)狀結(jié)”。
或許，盒馬鮮生就是 阿里 編織的新零售巨網(wǎng)上的一個(gè)結(jié)點(diǎn)。
未來(lái)零售“交鋒”
“新零售”是馬云2016年提出的“五新”戰(zhàn)略之一。在6月9日舉辦的2017 阿里 巴巴投資者日大會(huì)上，馬云對(duì)新零售再次定義為“核心是從向消費(fèi)者銷(xiāo)售商品轉(zhuǎn)向服務(wù)消費(fèi)者”，在回答一位投資者關(guān)于“ 阿里 巴巴如何理解新零售”的提問(wèn)時(shí)，馬云表示，所有的線(xiàn)上線(xiàn)下從業(yè)者應(yīng)該向同一方向努力，即讓消費(fèi)者快樂(lè)。
因此，“中國(guó)零售平臺(tái)年度活躍買(mǎi)家增至4.54億，移動(dòng)端月度活躍用戶(hù)高達(dá)5.07億”的 阿里 開(kāi)始加快其線(xiàn)下布局，2014年， 阿里 入股銀泰，并實(shí)施三通（商品通、會(huì)員通、服務(wù)通）戰(zhàn)略；而既2016年入股三江購(gòu)物后，2017年 阿里 又與上海百聯(lián)集團(tuán)共同宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作。
同樣的，亞馬遜也相繼開(kāi)設(shè)了多家實(shí)體店鋪。這當(dāng)然不是為了再延續(xù)傳統(tǒng)的零售模式，而是正如侯毅所說(shuō)，要給消費(fèi)者一個(gè)最好的完整的體系——不管在線(xiàn)上還是線(xiàn)下下單，都能享受輕松而便捷的、無(wú)障礙的一站式購(gòu)物。
便捷到什么程度呢？ 阿里 推出的無(wú)人超市“淘咖啡”可能是另外一種嘗試：整個(gè)超市沒(méi)有一個(gè)售貨員，商品無(wú)須掃碼支付，無(wú)須收銀員，系統(tǒng)會(huì)在大門(mén)處自動(dòng)識(shí)別商品，自動(dòng)從支付寶中扣款——這種模式類(lèi)似于此前亞馬遜推出的Amazon Go，不過(guò)，后者只能支持20人同時(shí)進(jìn)店，“淘咖啡”則能支持50個(gè)人。
一方面，以平臺(tái)流量的輕資產(chǎn)模式起家的 阿里 正在通過(guò)線(xiàn)下布局而做重；而之前一直以重資產(chǎn)模式構(gòu)建自己“護(hù)城河”的京東則似乎在背道而馳。
在上述文章中，劉強(qiáng)東指出，零售的改變其實(shí)是背后零售基礎(chǔ)設(shè)施的改變。未來(lái)零售的業(yè)態(tài)可以有許多新的形式，但背后的基礎(chǔ)設(shè)施會(huì)越來(lái)越社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化。零售業(yè)會(huì)演變成為互聯(lián)、共享的生態(tài)。
那么，京東會(huì)在其中扮演什么樣的作用呢？京東的叮咚音箱可以感知和識(shí)別用戶(hù)的聲音，了解用戶(hù)需求，并將其數(shù)據(jù)化；京東物流在多年運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上向社會(huì)開(kāi)放，不僅僅是輸出，還會(huì)連接社會(huì)化的物流一起提供多樣化的服務(wù)；不僅僅是連接，還會(huì)輸出物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)；京東超過(guò)十年的商城自營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，未來(lái)會(huì)輸出從采銷(xiāo)、物流、營(yíng)銷(xiāo)到售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，積極探索零售全流程的智能化；同時(shí)在金融和數(shù)據(jù)領(lǐng)域未來(lái)會(huì)與社會(huì)分享更多的協(xié)同價(jià)值——聽(tīng)起來(lái)，未來(lái)的京東更像是一家服務(wù)平臺(tái)。
“兩家企業(yè)相比， 阿里 是一家更強(qiáng)調(diào)夢(mèng)想的公司。”一位分析人士指出，有夢(mèng)想會(huì)看得更遠(yuǎn)的，但夢(mèng)想最終也需要照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。
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