一年興，二年火，三年衰，四年亡。從2013年移動互聯網崛起算起，互聯網每年總有新模式誕生，創業者總有新故事可講。然四年來的歷程，從O2O、跨境、外賣、出行……每一年新故事的發生，伴隨的都是上一年舊故事的起落。
林以寧曾經是校園O2O校呵呵的創始人，他提到過一個案例，2015年，同和校呵呵競爭的有一家杭州校園O2O創業公司，拿到投資人的資金后，利用互聯網燒錢補貼的打法，業務急速擴張，團隊也在急速擴張。高峰時期，這家公司在杭州總部的辦公樓占滿一整棟樓，團隊成員超過5000人。
而現在，這家公司不到3年，已經開始給投資人講述“共享單車”的創業故事。
一個行業的崛起、兼并乃至衰落，周期太過短暫。
作為上海地奇網絡聯合創始人和CEO，林以寧自言善于抓住市場創業熱點。他現在對外熟知的身份，是地奇網絡正在全力發力的項目——發到家，一個為基層個體夫妻便利小店（以下簡稱小店）做上游供貨商的新業務。
這也確實如林以寧所言的那樣，為小店做上游供貨商，現在已經是各方都大舉砸錢的熱門領域。
1、切進便利店供貨的模式
自建倉儲、物流的中商惠民，2016年9月獲得B輪融資后，對外宣稱三年內已覆蓋超45萬家便利店，估值超20億美元。
還有被過渡解讀的京東“火車頭一號項目”——五年“翻牌”百萬基層便利店計劃，阿里巴巴零售通的快速拓展。
記者發現，當B2C電商分別在品類拓展至生鮮遭遇瓶頸，在渠道拓展上分別試水社區、校園、農村等不同渠道之后，B2C服務商亟待一個業務增量補充引擎。
自然，悄然在2016年年中興起來的快消B2B，卻在2017年開年，因為京東和阿里的一言一行，而一絲一毫的都在牽動著全局。
這還不算蘇寧、國美等第二梯隊的巨頭在這個領域的投資布局。
相比京東和阿里巴巴，甚至僅和積淀多年，靠重模式打天下的中商惠民相比，發到家的體量、業務量以及覆蓋幅度，都遠遠談不上與巨頭比肩的程度。
那么，發到家靠什么來和巨頭們在當下大熱的B2B領域競爭呢？林以寧給出的策略或許更讓人吃驚，一曰“輕”、一曰“慢”。
輕，是依托 大潤發 門店供貨發貨，而不去投入重金到自建倉儲物流。慢，則是見慣互聯網創業公司高舉高打之后，迅速衰落的風起風落之后，林以寧和發到家另一個聯合創始人，地奇網絡董事長譚家明一樣，膩煩了這種沒有結果的創業。輕模式、“慢”功夫要求發到家，更專注相對健康的業績指標和業務模式。
2、從校呵呵到發到家
2014年下半年，林以寧和他的福建老鄉譚家明一起，在上海創立了地奇網絡。尋遍一圈之后，他們看到O2O市場的機會。具體來說，看到了大學校園的機會。
2015年9年，校呵呵很快引入飛牛網的4000萬投資。對于校呵呵而言，依托飛牛網母公司 大潤發 全國門店的覆蓋網絡和供貨資源。按照林以寧對互聯網思維的理解，他一貫作風也不愿去觸碰重資產的。
而對于飛牛網而言，面對各類O2O模式的興起，而飛牛網又希望聯合 大潤發 ，打造“生活必需品”領域最大O2O服務商。這種戰略需要，激發了飛牛網必須在O2O領域“趕緊上車”的急迫感。
然而，客群的高流動性（每年新生入校和老生畢業）、低客單價、訂單不穩定性等問題。在不足一年之后，校園O2O市場暴露出模式的高度不成熟。
校呵呵一時間搭建的300人隊伍，2016年4月，林以寧果斷裁到了目前不足50人。校呵呵業務，也暫時擱置在一個可用卻不再投入的狀態。
留下的一個是技術開發團隊，一個是一線拓展地推的團隊。
兩人很快切進了快消B2B市場，林以寧敢于大轉身（校呵呵與發到家均立足零售業）但不大跨界，背靠的底氣就是 大潤發 門店。
做過一段時間市場調研之后，林以寧組織開發團隊，為還在依靠紙筆記賬的基層個體夫妻便利小店，免費開發了一套ERP管理工具。
只要小店業主開始學會業務數字化，像發到家這樣的快消B2B服務商，才能切的進來。
剩下的，就是依靠地推拓展部隊，做好前線小店業主的推廣和維護工作。
記者發現，相對粗略的萃取發到家切進快消B2B供貨市場的步驟和武器，無非三種：供貨渠道（ 大潤發 ）+數字化工具（EPR軟件）+地勤服務團隊（前期推廣和后期維護）。
不過，細分之后林以寧認為，縱然像社會零售業最末端的這些小店，其積淀下來的零售業模式和行業規律，也不是可以輕言顛覆和切入的。
尊重零售業固有模式和規律，是林以寧基于互聯網經驗和方法論，切入到傳統行業得出的務實體會。學會尊重零售業，并將互聯網技術作為優化零售業原有不足的手段，以及小范圍的試點，才是在快消B2B領域能夠立足活下來的正確“姿勢”。
發到家開發完一套EPR工具之后，現在江蘇淮安和安徽合肥兩個城市推廣。這是一個小火慢燉的過程。
首選，發到家要引導那些小店業主，再小的生意，也需要數字化管理，做到商品進出貨、庫存、商品結構、貨架補貨周期、現金流水，全部在數字化管理下做到心中有數，行動不慌。
其次，依靠 大潤發 門店供貨出貨，以及當 大潤發 門店暫時覆蓋不到的局部區域（一個大賣場門店最多可有效覆蓋十公里半徑供貨圈），發到家發展其他供貨商渠道，對小店試點部分品項的供貨切進。
最后，在試著擴大供貨品項的同時，逐步發掘可現金化的盈利模式，逐漸穩固發到家的業務發展。
林以寧并不追求業績層面的漂亮數字，“我砸錢半年對接10萬家便利店，其實很容易?？墒呛罄m怎么沉淀這些商家呢？”
不過，縱然林以寧已經非常謹慎拒絕互聯網燒錢補貼的偽顛覆打法。然而，地奇網絡上馬發到家之后，業務發展速度在其股東之一的飛牛網看來，依然堪稱迅猛。
2017年1月，趕在零售業最旺季的春節檔，發到家當月業績即破億，現在均月也能做到5000萬以上業績。
如果照此速度，相比2016年飛牛網全年大約21億的營業額，2017年發到家隱約可以接近半個飛牛網的發展規模。
3、從“小而美”到“專而精”的投石問路
當業績有起色后，發到家做了一個有些出人意料但又符合潮流的事，開實體店。2016年8月1日，發到家首家實體互聯網便利店，在江蘇淮安正式開業。
但這只是發到家業務創新的一種嘗試，就像發到家APP一樣，消費者在發到家APP下單，與發到家合作的小店，可以立即配送到門。一種類似超市外賣送和飛牛網急速達的業務。
當下基于互聯網技術的新興零售業務，各家做來做去，總免不了給消費者雷同的感覺。所謂的快消B2B業務新切入者，本質上，都是瞄準要干掉傳統二級、三級批發商而去的。
傳統的基層小店或個體夫妻老婆店，依托二批、三批甚至四批供貨商，做上游供貨渠道。
這個傳統不能再傳統的行業，有太多可以被互聯網總結甚至鄙視的缺點：
1、中小便利店供應鏈上游層級多且散亂（一般從廠商到終端要經歷4-6個環節，每個環節都有3%-5%的利潤）。
2、每個小店可能少則有十幾個，多則幾十個甚至上百個供貨商。
3、傳統的訂貨方式基本靠電話訂貨，訂貨多少，訂什么貨，基本靠小店業主的經驗連蒙帶猜。
4、假貨、串貨現象時有發生。
互聯網巨頭們打造的B2B便利店供貨業務，希望以更低供貨價格、一站式訂貨、數字化訂貨+商品管理，來快速結束這場原本互聯網巨頭看不上的戰斗。
互聯網巨頭對這套業務規劃的理想化模型是品牌商——供貨商——終端便利小店。每個人都想做的就是中間那個角色。
可是，在這些互聯網巨頭以往看不上的世界里，真實發生的故事，卻是讓人大跌眼鏡。目前全國存量的700多萬個夫妻便利小店中，B2B電商滲透率不足10%。
多次和全國各地一線便利店業主溝通下來發現，不管是京東的翻牌計劃，還是阿里零售通，這些小店業主竟是普遍帶著一種反鄙視態度。
林以寧看到的是，傳統夫妻老婆店業主，“翻臉”比翻書還快。這也是接觸很多一線便利店業主，溝通下來的普遍感受。小店業主，忠誠度管理非常困難。
但在這些長年扎根一線操盤的小店業主看來，互聯網切進來的供貨業務，毛病一樣不少。
比如，供貨價格未必比傳統渠道低，傳統二批批貨可以押款有賬期，從電話到發貨，往往一兩個小時即到，供貨到店后甚至直接幫忙商品上架。
還有，傳統二批三批對這些小店業主，借著請吃請喝名義提供的各類娛樂消費，也是這些互聯網公司暫時無法提供的“客戶關系維護”手段。
一般人只看到所謂互聯網的渠道扁平化能提升效率，卻看不到取代傳統的多級分銷體系，豈是能片刻走完？
面對這群可能最會算“小賬”的群體，發到家的策略，更多是基于兩點，一是給小店做業績增量，二是給小店做效率優化。
2016年下半年一舉對接下2萬家小店后，發到家隨后穩定下步調，目前長期穩定維護的小店商家，維持在5000家左右。
對于下一步的計劃，林以寧透露，發到家聚焦三點：三、四線城市小步拓展、穩扎穩打；繼續依托 大潤發 門店拓展；開放公司的C輪融資。
林以寧不愿意讓人覺得太過于依靠 大潤發 的發到家，業務天花板也會被 大潤發 罩住。林以寧覺得，目前 大潤發 在全國門店的覆蓋布局，以及供貨發貨效率，依然是其作為股東的優勢和最佳合作選擇對象。
面對下一步的拓展需要，主要以林以寧和譚家明，以及飛牛網構成的股東結構，促使林以寧和譚家明必須開啟新一輪的融資計劃，以補充發到家下一步擴張的“彈藥庫”。“今年下半年，我們就會在北京面見各個投資人”，林以寧透露到。
從業務合作來講， 大潤發 確實是發到家目前在擴張計劃中，唯一可選擇的最佳對象。值得注意的是，趕上快消B2B這輪風口， 大潤發 也在飛牛網，上線了自己的“發到家”業務——E路發。加之2016年6月和易居中國的實惠網達成的社區便利店合作計劃，目前 大潤發 和飛牛網業務盤子中，已經有三個快消B2B業務。
關注B2B領域的，除了阿里巴巴、京東和中商惠民這些知名案例，不妨也可以看看發到家背后的 大潤發 ，同樣值得注意。
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本文來源： 背靠大潤發，這家公司要跟阿里京東爭搶夫妻老婆店
