對于美國 百貨 業巨頭們來說，去年冬天格外漫長。梅西 百貨 、沃爾瑪、Kohl’s、Target，幾乎沒有哪家大型 百貨 商超沒關掉個百十家店鋪。
這沒什么好奇怪的，分析師們說。海外游客正在因匯率和政策因素減少，新一代消費者對體驗和服務的要求也已經提高，而 百貨 商店中的產品組合卻千篇一律，僅靠折扣零售創造利潤。更何況，美國是全球人均零售面積最大的國家，每人擁有 23.5 平方英尺（約 2.2 平方米）。這個市場早就過于飽和了，大型購物場所正向小流量店鋪（small footprint stores）轉型。
新年伊始，梅西們也艱難地開始了各式各樣的“自救”。1 月 6 日，Nieman Marcus 撤銷了一年半前提交的 IPO 申請；1 月底，梅西 百貨 宣布將關閉 730 家門店中的 68 家，撤除 1 萬多個管理崗位，一直到 2 月都在和加拿大零售連鎖哈德遜灣集團談討出售計劃；而 Barneys 從去年 6 月起就已開始清算旗下資產。
但對于去年剛滿 130 歲的西爾斯公司（Sears）而言，這樣的冬天已持續了近十年。
2000 - 2015 年，西爾斯的銷售額從全美第三的 410 億美元跌至 150 億美元。自 2011 年起，它已連續 5 年未盈利，至今共虧損 80 億美元。2007 年 4 月，它的股價曾達到每股 142.51 美元；最近，這個數字是 8.9。
盡管 CEO Eddie Lampert 在今年 1 月拿出 5 億美元自有資金用于支持西爾斯，并宣布將關閉 150 家店鋪以挽救公司，但大多數分析師仍認為，最多再過 2 年，這家公司就會不復存在。
你看到的并不是任意一個終將泯然于歷史的商業陪跑者。相反，這是一個連續 91 年保持全美零售業第一的巨人的黃昏。
1940 年的西爾斯店面
西爾斯在 19 世紀末以郵購零售起家，接連創造了供貨連鎖管理、商店品牌和信用消費等到今天對全球零售商來說都至關重要的做法。鼎盛時期，它擁有 41 個自有品牌及 4010 家店鋪，只手給美國貢獻了 1% 的 GNP，銷售額是排名后四位的零售品牌之和。上世紀 60 年代，每 200 個美國勞動者中就有一個在西爾斯工作。 1972 年，當它在芝加哥建成全球最高建筑西爾斯大廈時，全美一半的家庭擁有西爾斯信用卡，每 4 個美國人中就有 3 個會光顧它的店鋪，比《綠野仙蹤》的累計票房都多。
此番光景已不復存在。2 年前，如果你走到西爾斯 1932 年開在芝加哥 State Street 的第一家店鋪，會遇到在這里工作了數十年的 William Taylor。他神情憂傷，身上掛著一塊牌子，寫著：“西爾斯關店，低至 2.5 折，請立即行動。”
零售業的潮流變換比任何一個行業都難以捉摸。到底是什么支撐了西爾斯長達 90 年的創新，又是什么讓它如今難以為繼？這個問題的答案也許能對如今 百貨 業面臨的困境有所啟示。
1、信息不對稱時代的贏家、“消費者圣經”以及全國市場的形成
西爾斯的故事是從鐵路開始的。
1886 年，23 歲的 Richard Warren Sears 還是明尼蘇達州 Redwood Falls 市火車站的一名代理商。他以每支 10 美元的價格從芝加哥批發商那兒買下了本地珠寶商拒收的一批手表，又以 14 美元的價格賣給只能靠太陽判斷時間的農民，在 6 個月后賺了 5000 美元的利潤。他于是拿著這筆錢成立了自己的商品郵購業務公司。
野心勃勃的零售商們會把商業目標定為全國甚至全球市場。但在當時的美國，統一市場還沒有形成。全美人口只有 5600 萬，分布在 38 個州。其中， 70% 居住在農村，日常消費只能在附近的小商鋪里完成。這對買賣雙方來說都很痛苦：由于信息不對稱，消費者能選的商品少且貴；另一方面，零售商連本地需求都很難預測，貨品短缺或庫存積壓是常態。
唯一能跨越地域限制的，是郵購零售業務。這種模式在 1872 年由芝加哥人 Aaron Montgomery Ward 首創。你可以把它看成亞馬遜和淘寶的原始版：通過分發配圖配文詳盡的產品目錄吸引消費者訂購，既節省開店以及雇傭銷售人員帶來的成本，又能覆蓋廣大卻零散的農村市場。
更重要的是，郵購業務抓住了美國運輸業從水運轉向鐵路的契機：在 1871 年以前，全美一共只鋪設了 4.5 萬英里長的鐵軌；但在 1871 至 1900 的 19 年間，新增鐵路長達 17 萬英里，5 條跨大陸鐵路也已橫貫東西。
西爾斯創始人 Richard Warren Sears
1907 年西爾斯工廠廣告，寫著“一切商品僅郵購出售，如不滿意保證退款，貨輪或鐵路運費均由我們承擔。”
Sears 比 Montgomery Ward 晚了近 14 年。和后者一樣，他瞄準的也是農民。他們數量巨大，而且只購買重要商品和日常必需品——這些商品最容易標準化，也最適合郵購。
但 Richard Warren Sears 是個更擅長營銷的人。比如，考慮到農夫們喜歡把產品目錄疊放在門廊的小咖啡桌上，他會故意把產品目錄做小一號，這樣西爾斯的產品永遠會第一個被翻閱。在遭到地方零售商抵制時，他轉而把各地區的常客變成了產品目錄分發者，并且用縫紉機或火爐獎勵那些吸引來最多銷量的人。與此同時，他還以傳單、廣告和拜訪社區的方式建立消費者對西爾斯品牌的信賴。
在服務上，西爾斯也顯得比 Montgomery Ward 更愿意承擔風險。受益于與各火車站代理商達成的友好協議，它可以提供貨到付款、退款保證以及維修服務，產品目錄上最顯眼的就是那句”不滿意就退款”（satifaction guaranteed or money back）。美國政府于 1896 年實施農村地區免費配送（Rural Free Delivery）政策后，農民們不再需要跑到火車站去提貨，這意味著免費配送也成了招徠顧客的新策略。
1893 年把公司搬到鐵路運輸中樞芝加哥后，Richard Sears 和合伙人 Alvah Roebuck 共同成立了產品種類更齊全的 Sears, Roebuck & Company。從眼鏡到割草機，從成衣到家具，一本西爾斯手冊就能滿足普通農夫家庭的全部所需。它被美譽為“消費者圣經”，而每年圣誕節推出的特別版則有另一個好聽的名字：Wish Book。
這一切聽上去沒什么新鮮的——好用但不貴的必需品、便利的購物方式、優質的服務——但卻很有效。1894 年，西爾斯郵購手冊的頁數升至 700 頁，商品總數超過 6000 件，但價格卻只有普通店鋪的一半。這一年，它的銷售額超過 75 萬美元。
反過來，一個龐大的全國市場也在郵購業務的催生下逐步形成。這個市場由無數個農村消費社區組成，特點不是共享價值觀，而是在消費行為上高度一致。
西爾斯 1900 年的口號被歷史學家們視為美國消費主義萌生的標志之一——“百萬富翁級的商品，百萬人付得起的價格”（“goods for the millionaire，at prices in reach of the millions“）。這種商業邏輯借助產品目錄，先于電影電視創造了標準化的美國消費口味和欲望。德國學者 Lofgren 甚至把西爾斯郵購手冊定義為農村人口同質化最關鍵的媒介：“孤立的村莊和個人以一種非常緊密的方式與新興城市連接在一起，這種現代化過程也讓整個國家成為一體。”
1900 年，西爾斯銷售額達到 1000 萬美元，取代 Montgomery Ward 成為美國第一大零售商。6 年后，它又成為了美國金融史上第一個完成上市的零售企業。
2、汽車、購物中心與中產階級崛起
但變化很快就來了。從“咆哮的 20 年代”到二戰前夕，另一種交通運輸方式出現并普及，那就是汽車。
我們在回顧美國 百貨 業百年興衰時曾提到過這組數字：1921 年，福特 T 型車銷量超過 500 萬。從 1921 年到 1935 年，美國新鋪設的公路里程從 62 萬公里增長到了 162 萬公里。1930 年，美國登記的汽車數量達到 2300 萬輛，是 1920 年的將近三倍。
這種新的交通工具和 40 年代爆發的二戰一道，給美國帶來了兩輪人口和城市結構的變化：戰前，人們從鄉村涌向城市；戰后，高昂的城市地價、嬰兒潮帶來的家庭人口擴張、以及政府提供給服兵役者的房貸優惠，又使人們從城市返回鄉村。
在這兩輪變化中，西爾斯的管理層始終保持了敏感。隨著目標人群從農村轉到城市，它于 1925 年就在芝加哥的郵購工廠內開設了第一家西爾斯 百貨 ，在 4 年后就擴張 319 家。1931 年，西爾斯的零售業務第一次超過了郵購業務，占到總銷售額（1.8 億美元）的 53.4%。
與實體店共同增長的還有它的多元化業務。同樣是在 1931 年，認識到美國人對汽車日益增長的需求，西爾斯建立了主營汽車保險業務的子品牌全美保險公司（Allstate Insurance Co.），并且把營業點設在了實體店內。另外，通過自創或收購，自有品牌比例也上升到 90%，這使其能夠控制成本并且擁有獨家商品優勢。
1955 年西爾斯 百貨 中的化妝品購物區
60 年代在西爾斯購物的標準美國家庭
1955 年西爾斯郵購手冊中的自主品牌 Kenmore 烤爐
但更重要的是西爾斯在二戰后向遠郊購物中心的轉型。當時的董事會主席 Robert Wood 認為新的零售機會在郊區，因此從 1946 到 1952 年與購物中心合作在城郊新開了 92 家店，并且將 200 多個原有店鋪擴大或是也遷移到郊區。
就像當年的”消費者圣經”令農村社區消費快速同質化一樣，遠郊購物中心的興起也讓正在崛起的中產階級做起了標準化的美國夢。這是一個數量龐大、且具有強大消費潛力的人群。20 世紀后期，他們在人口總數中的占比達到了 70% - 80%。
自由撰稿人 Tim Krohn 至今記得，六七十年代人們在西爾斯里購物的情景。“那是個一家人一起悠閑購物的地方。一邊有妻子喜愛的手袋、珠寶、服裝，另一邊是丈夫們愛用的 Craftsman 牌工具和烤架，16 歲的女兒則可以去選購化妝品。你甚至可以郵購一座房子——一套帶有水暖照明的三居室只要 1800 美元。”
對于今天分外追求差異性的消費者們來說，所有人都閱讀同一本產品目錄、在同一家連鎖 百貨 中購物是不可想象的。但當時人們追求的就是西爾斯建立的生活模板。背景設于上世紀 60 年代的美劇《廣告狂人》編劇 Matthew Weiner 談到創作過程時曾提及，為了保證真實感， “不僅會從 Vogue 的封面上了解當時的著裝風格，也會從西爾斯的郵購產品手冊中借鑒很多東西。”
在 70 年代的一次內部商品策劃會議上，一位西爾斯高管非常直接地指出了他們的目標消費者及其特質：“西爾斯是專屬于有房的美國中產階級的家庭 百貨 。我們不是一家時尚商店。我們既不為離經叛道者，也不為富人服務。我們不以打折為生，也不倡導引領潮流。我們只是忠實反映著美國中產階級全部的欲望、關注點、問題以及謬誤。”
按照西爾斯郵購手冊建造的房子，只需 4000 美元。
3、創新者的窘境
這位高管的話算是一語成讖。
就在象征著這家公司鼎盛時期的西爾斯大廈（現更名為威利斯大廈）落成后兩年，美國進入了 1974 年中東石油危機帶來的大蕭條。當年，西爾斯的利潤減少了 1.7 億美元。
與美國經濟在 70 年代停滯不前的原因類似，這場大蕭條也沖擊了西爾斯賴以生存的藍領中產階級：1973 年，他們的平均工資達到 341 美元的頂峰，接著在之后的數十年中持續下滑。他們的購買力被削弱，年齡也在增大，買得不如原來多了。
更大的危機來自沃爾瑪。和西爾斯從農村市場起步、以規模經濟謀得第一桶金類似，山姆·沃爾頓在 1962 年把第一家店開在了人口不到 6000 的美國中部阿肯色州小鎮羅杰斯，并且一直在人口低于 1 萬的小鎮尋求擴張。它隨后憑借低價策略改變了整個零售業的定價規則，并且借助剛剛興起的通信和計算機技術成倍提升了供應鏈的運營效率。
改朝換代似乎只是一瞬間的事。沃爾瑪的銷售額從 1980 年的 10 億美元躍升至 1990 年的 320 億，超過西爾斯成為世界最大的零售商。到 2001 年，它的銷售額已經是西爾斯的 6 倍。
“西爾斯直到 80 年代都沒把沃爾瑪作為競爭對手，也不知道它做了什么。”前西爾斯員工 Steve Kirn 在 2012 年接受芝加哥本地媒體采訪時說，“那只是一群在阿肯色州的人而已。但突然間，沃爾瑪就和我們肩并肩，接著超了過去。”
實際上，即使是在被超過的那一刻，西爾斯的高管們也沒有太著急。根據紐約時報 1991 年的報道，當時的發言人 Gordon Jonews 回應表示，西爾斯和沃爾瑪、Kmart 的業務不同，只有 30% 的業務構成直接競爭關系，因此即使被超過也不感到憂慮。面對后兩家公司的低價定位，西爾斯認為自己的目標不是低價，而是“在每個業務領域成為強大的專業品牌”。
為什么一個成功已久的公司會錯失新市場和新機會？哈佛商學院教授 Clayton Christensen 在《創新者的窘境》開篇直接以西爾斯和沃爾瑪為例總結了三點原因：習慣依賴消費者的反饋做決定；習慣在現有市場中保持優勢，但重要的創新往往發生在一些更小的市場，它們一開始并不能解決大公司對于企業增長的需求；大公司的市場分析師們只擅長分析現有數據，但很難據此預測那些尚未出現的商機。
在沃爾瑪快速追趕的整個 80 年代，西爾斯都沒有把重心放在零售業的革新上。時任 CEO 的 Edward Brennan 認為，零售業務的利潤空間比不上冉冉升起的金融業務，因此先后收購了股票經紀公司 Dean Witler Reynolds 和房產保險公司 Coldwell Banker。1986 年，他們還推出了 Discover 信用卡，希望這些金融業務可以在服裝、家庭電器之外吸引更廣泛的中產階級消費者。
這種變化帶來了短暫的營收增長，但卻讓西爾斯最核心的零售業務因缺少關注而變得跟不上潮流，在 1988 年就被沃爾瑪推出的巨型超級中心奪走了消費者。即使西爾斯在 90 年代先后將 Dean Witter、Allstate Insurance 以及 Coldwell Banke 等金融業務上市或出售，甚至在 1999 年上線 sears.com 以便重新投入零售業務上的競爭，一切已經晚了。
4、互聯網崛起，西爾斯迷失
2005 年，被華爾街媒體稱為“巴菲特第二”的投資人 Eddie Lampert 在收購 K Mart 之后，又通過旗下投資公司 ESL Investments 以 150 億美元并購了西爾斯。這也是美國零售業史上第一大并購案，K Mart Holdings 在此后更名為 Sears Holdings。
Eddie Lampert 在此之前并沒有任何零售經驗，但有 20 年保持年收益率在 20% 以上的投資業績。他給出的變革方向是：吸引年輕人，成為一家輕資產的科技公司，將銷售用戶大數據作為新的盈利來源。
這聽上去像是任何一個希望抓住互聯網紅利的企業都會說的話，反而和一個零售公司該做的事情沒什么關系。
在過去 20 年，再次改變了零售業的是亞馬遜。我們曾詳細介紹過它帶來的革新，其擴張原理與沃爾瑪殊途同歸：通過建設無所不及的“網點”，讓自己變得“觸手可及”，只是在電商的語境中，網點變成了物流中心。
除了讓價格變得更低、購物變得更方便以外，亞馬遜還和社交媒體一道改變了消費者的習慣。據 Customer Growth’s Johnson 的數據，80 年代中期，消費者花在產品和服務上的支出分別是 45% 和 55%；到 2016 年，這個比例變成 31% 和 69%。此外，80 年代 10% 的商品消費發生在 百貨 公司，2016 這個比例下降為 1.7%。
人們的消費支出從商品轉移到服務和體驗上；從消費路徑上看，沒人再愿意開車去遙遠的郊區購物了，人們要么選擇在網上一鍵下單，要么偏愛家附近商區那些獨具特色的實體店。這對于西爾斯來說是致命的：在 20 世紀 30 至 60 年代間讓它取得快速增長的購物中心，從優質資產變成了累贅。
2006 - 2016 年美國 百貨 業巨頭的市場估值變化，其中增長最多的為亞馬遜，縮水最多的為西爾斯。
以關店來削減成本因此成了 Eddie Lampert 以及眾多類似連鎖品牌日程上一項比較明智的決定。西爾斯在過去 5 年一共將店鋪數量減少了一半：2011 年，它的店鋪總數為 4010 個（其中有 1338 個在 2011 作為 Sears Hometown 以及 Sears Outlet 被拆分出）。2015 年這個數字下降為 1672 個。
另一方面，整個美國社會也在經歷著分化。如果說 1975 年一位普通員工和他的老板都會在西爾斯買襯衫和領帶，現在則不同了：員工會去更便宜的亞馬遜，而老板則可能選擇更高端的精品 百貨 ，比如 Nordstrom 或者 Fifth Saks Avenue。“如果要開餐飲連鎖或成為零售商，你要么做高端小眾、要么做低端大眾。卡在中間可不是什么好選擇。” 普華永道全球零售及銷售主管 John G. Maxwell 在 2014 年接受《紐約時報》采訪時說。
對于個性化的大眾消費者們來說，代表著標準中產階級生活的西爾斯不再誘人。現在，他們尋求的是性價比和多樣性。在西爾斯的大本營芝加哥，最火的商區從 百貨 變成了 Howard Street，這是一條由酒吧、當鋪、牙醫診所、球鞋精品店、手機店、一元店和折扣家具店組成的商業街。它銷售的品類和西爾斯類似，但比西爾斯更便宜。
面對變化，Eddie Lampert 領導的管理層需要回答的新問題是：西爾斯的核心消費者應該是誰？核心資產應該是什么？這些和要不要做互聯網并沒有直接關系。
5、為什么西爾斯的數字化注定失敗
2016 年，《福布斯》委托咨詢公司做了一項西爾斯綜合指數調查，發現過去十年，西爾斯流失最多的客群來自它曾經的核心客群：55 歲以上的人。另外，18 - 34 歲及 35 - 54 歲兩個年齡段流失的顧客數量也使情況更加惡化。
與 10 年前相比，西爾斯在 softline（服裝、鞋履等）和 hardline（運動器材、床具、家裝用品、電子產品）的消費者份額分別下降了至少 40%。其中 softline 的下滑尤為劇烈，單單在女裝業務這個 Walmart、Kohl’s、Macy’s 等競爭最激烈的類別上，消費者對西爾斯的偏好在 2006 年 1 月至 2016 年 1 月間下滑了 53%。
不過對于它的自有家用電器品牌 Kenmore（冰箱、洗碗機等），超過 20%的消費者仍然認為西爾斯是第一選擇。
這意味著：西爾斯的核心消費者應該還是 55 歲以上那一群人。它的核心資產則應該是在家電、家裝等傳統優勢領域長期積累了消費者口碑的自有品牌。
但在過去 20 年中，西爾斯對這兩個問題的判斷都出現了失誤。
到今年，西爾斯的債務已經高達 160 億。為了增加現金流、償還債務，變賣已有資產成了主要策略。西爾斯自有的家居用品連鎖 Orchard Supply Hardware 在 2011 年被分拆出售。有 90 年歷史的家庭用具品牌 Craftsman tools 在今年 1 月 5 日以 9 億美元賣給了市值為 180 億美元的競爭對手 Stanley Black & Decker Inc.，后者市值 180 億美元。另兩個核心品牌——家用電器品牌 Kenmore 和電池品牌 DieHard 分別待售。
競爭最為激烈的服裝品牌反而成了最受重視的版塊。從 90 年代起，“西爾斯開始遠離自己的核心藍領客群，希望吸引更高端的人群”。比較突出的一個表現是 90 年代它引入了高端化妝品牌 Circle of Beauty，“調性比西爾斯原有消費人群要在高端 3 個檔次”，又在 2002 年花 19 億美元收購了中高端運動品牌 Lands’ End（后在 2014 年出售）。Eddie 甚至會把西爾斯的店鋪賣給同為自己控股的房地產公司 Sefrigate，再部分回租給西爾斯，另一部分出租給其他品牌如 Dick’s Sporting Goods、Primark 等運動、服裝品牌。
這只是使情況更加惡化了。從 70 年代開始追蹤報道西爾斯的《福布斯》記者 Walter Loeb，在 2012 年探訪店面后評論道：“時尚類商品必須要夠潮。西爾斯自有服裝品牌 Land’s End 太保守了，看上去很沉悶。”
類似“淘寶”以及 Amazon Marketplace 的第三方銷售平臺 Sears Marketplace
為從零售公司轉變為“輕資產的科技公司”，Eddie Lampert 在 2009 連續推出了 3 個數字化計劃，但這些計劃顯示出西爾斯并沒有想清楚自己的核心客群是誰，效果也沒有體現在財報業績上。從 2014 Q3 起，西爾斯停止公布其電子商務上的財務表現或具體進展，當季其線上銷售同比增長 18%。從那以后，西爾斯在每次的營收電話會議上發布的信息都差不多——削減實體門店，著重電商業務，且提及的電商業務只有 Shop Your Way 這項線上會員計劃。
2016 年新提出的 Shop My Way 會員計劃，和 MySears.com 有些類似，以年輕人為主要受眾，可積分、可發朋友圈、可求購或評論商品。但該網站很快被華爾街郵報爆出該網站上最活躍的一個用戶是 Eddie Lampert 本人。根據 Business Insider 對顧客的采訪，因為收銀員不斷推銷這項計劃，收銀時間延長，反而使顧客滿意度下降了。
“事實是，當你的主營零售業務一直在下滑，而核心客群又是一群只習慣在實體店消費的中年人，在數字化上花大力氣是不會有任何效果的。”一位已離職的高管對 Business Insider 說。
即便真的要執行數字化，西爾斯的核心團隊也不一定包括真正可以用互聯網方式思考的人。這從它很少根據用戶體驗更新的做法就可以看出來。在蘋果 IOS 商店里，西爾斯 APP 的評分僅為 1.5，用戶評論認為“它反映遲緩、經常無法登陸會員賬戶”。
如今的西爾斯的店鋪
如今，當你走進任何一家西爾斯店鋪，它為什么會失敗的原因變得顯而易見。燈光昏暗、天花板在漏水、售貨人員情緒低落、時裝產品過時、找不到什么只能在這里購買的獨特商品、價格又不如沃爾瑪和亞馬遜便宜。
“我今年 65 歲了，對西爾斯充滿感情，因為我人生大部分的回憶都和這里的商品有關。但即使逛了再多圈，我也找不到一件可以買的東西。”一位消費者告訴來訪的媒體。
在評論西爾斯將家庭用具品牌 Craftsman 賣掉的舉動時，The Retail Doctor 公司 CEO Bob Phibbs 對《福布斯》所說的話大概可以總結美國 55 歲以上那代人對這家偉大公司的不舍。
”想想蘋果把 iPhone 賣掉會是什么樣吧，現在西爾斯的情形差不多。當 2005 年 Kmart 和西爾斯合并時，一些人預言說這項零售業史上最大的并購案一定在醞釀一個偉大計劃。很顯然，這個計劃并不存在。這令人傷感。”
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本文來源： 是什么支撐一家百貨公司90年的創新，后走向衰亡？
