今年， 屈臣氏 的自身變革比往年多了很多。
比如 屈臣氏 的最新代“GY”店鋪越開越多了，不只在廣州，上海、武漢等一二線城市也有不少店鋪已經投入改造。 屈臣氏 的許多最新變化不單單是重新裝修這么簡單，其中不少“質變”可以說是“脫胎換骨”的革新。
在目前已知的這些改變中，最重要的可以用兩點概括：1、從進貨到管理， 屈臣氏 希望采用一種全新的模式去賣貨;2、無論是自有品牌還是品牌BA， 屈臣氏 都有意在縮減。
這些變化為何會出現?歸根到底，與 屈臣氏 管理層高層的“大換血”關系密切。據了解， 屈臣氏 中國區從采購到運營負責人今年都換了，而這種管理人員的更替，直接帶來了上述的變化。
那么， 屈臣氏 中國到底空降了哪些高管，新官上任的“三把火”是怎么放的?這次我們就為大家做一個介紹和梳理。
改變，必然源于現實的困境。近年在中國內地高歌猛進的 屈臣氏 ，實際上也遇到了不少挑戰。
根據 屈臣氏 集團所屬長江和記實業有限公司發布的2015年財報顯示，去年 屈臣氏 集團旗下的13個零售子品牌收入為1519億港元，下降3%;同期 屈臣氏 中國區銷售額為217.1億港元，同比增長6%。而從店鋪營業數據看， 屈臣氏 中國店鋪可比零售下滑了5.1%。也就是說，去年的業績增長主要是依賴于開新店填平老店虧損的大坑，這一局面絕對是 屈臣氏 不愿意看到的。
從今年開始， 屈臣氏 不僅不再執著于上市，也有意將增速放緩，重心放在對中國市場的一系列調整上。 屈臣氏 中國遭遇的挑戰，歸結而言主要是以下3個方面：
一是越來越個性、越來越有經濟實力的年輕消費者的逃離， 屈臣氏 不再是她們心中“新奇特”產品的首選購物場所;
二是自有品牌發展過度，影響了“零供關系”， 屈臣氏 淪為很多品牌的面子工程，而非賺錢渠道;
三是員工關系的惡化。對供應商品牌BA和 屈臣氏 一線員工給予過大的任務壓力，影響人員的工作積極性的同時，間接地降低了 屈臣氏 終端的服務質量，消費者吐槽“ 屈臣氏 BA太纏人”是最好的證據。
所以，今年 屈臣氏 中國“去自有品牌”化、強調消費者的購物體驗等改革方案，其目的都是改善老店在目標客群心中的不良形象。
而這一系列的重大調整的決策人，就是新上任的 屈臣氏 中國區首席運營官(Chief Operating Officer)Kulvinder Birring。
COO是個什么職位?要知道，此前的 屈臣氏 中國區管理層高層是沒有COO這個職位的，可以說這個職位專為Kulvinder Birring而設，主要負責的工作內容是貿易和市場兩大板塊。
Kulvinder Birring是何方神圣?也許不少人聽說過“ 屈臣氏 的高層中新來了一個馬來西亞人”，但不知道他是誰。而大家口中傳言的“馬來西亞人”，正是Kulvinder Birring。
實際上，Kulvinder Birring不是一名新兵，也不是“空降” 屈臣氏 的門外漢。我們通過他的簡歷了解到，他在 屈臣氏 的工作史長達11年。從2005年至今，他曾任職 屈臣氏 亞洲地區財務總監(2005 年6月-2007年11月 )、 屈臣氏 韓國區的CEO(2007年11月-2009年2月)和 屈臣氏 馬來西亞區總經理(2009年3月–2016年2月)，于今年2月份調任至 屈臣氏 中國區，任職中國區首席運營官。
新年伊始的到任，Kulvinder Birring可沒閑著。在今年5月的上海美博會上，Kulvinder Birring就造訪了諾斯貝爾、萬盈等供應商客戶;今年7月，Kulvinder Birring帶領一眾高管又到訪百雀羚集團，雙方就渠道營銷、品牌運維、戰略合作等進行了全方面、多維度交流;前兩天，Kulvinder Birring還為強生旗下的露得清品牌站臺。雖然在 屈臣氏 系統內從業時間很長，但到了一個新環境，Kulvinder Birring十分懂得先與最親密的供應商互通想法。
而除了新增COO這一職位， 屈臣氏 中國區的人高層人事變動還包括采購總監的換血。從今年3月起， 屈臣氏 的采購總監由Sophia Chung出任，原 屈臣氏 中國區采購總監莊映霞則回到香港。在此之前，Sophia Chung曾在1號店擔任零售部門的副總裁，并有過多年的采購經歷。
新官上任三把火，Kulvinder Birring和Sophia Chung對 屈臣氏 進行了大刀闊斧地改革。據悉，目前改革的大方向包含三點：全新的品類管理模式(包括增加進口品牌的占比)、自有品牌的收縮、減少BA人數。
GY店鋪改造的第一步：全新的品類管理模式
要想把化妝品賣好，店鋪的裝修風格或者BA的銷售技巧其實是次要的，“貨”才是重中之重。進什么貨，怎么擺放，怎么賣出，是零售店老板最關心的問題。
我們知道，傳統的 屈臣氏 店鋪里，美寶蓮、貓語玫瑰等彩妝品牌通常以背柜的形式呈現，骨膠原、Makeup Miracle、My Party Gal等 屈臣氏 自有彩妝品牌則在端架擺放，總得來說，它們都是“按品牌”陳列的。
不過在最近一段時間我們發現，廣州、上海兩地的GY店鋪中均出現了“中島彩妝區”?？ㄗ颂m、美寶蓮兩大專柜彩妝，以及My Party Gal、骨膠原彩妝、Makeup Miracle和Letsaqua四個自有彩妝品牌一并陳列在了同一個島柜中，相當于是“按品類”陳列。
其實，這樣的陳列方式就代表著 屈臣氏 最新的商品管理模式——分品類管理。這種管理模式并不僅僅在彩妝品類中出現，在護膚中也初見端倪。
在上海莘莊的一家 屈臣氏 中我們發現，雅漾、薇姿、理膚泉三大針對敏感肌護理的專柜品牌已經從專柜搬到了在中島區的純白色中島上集中擺放，甚至 屈臣氏 自有品牌Skin Advanced也并列其中。在Skin Advanced的廣告宣傳單上，同樣將這個品牌歸為“敏感肌護理品牌”，其它自有品牌陳列的中島區已經沒有了Skin Advanced的身影。
如此一來，進店的消費者可以很直觀的看到這個“敏感肌護理區”，有需求的顧客可以快速準確的在這里選購商品，這也就是弱化品牌、突出品類的思路。
即便現在GY店鋪中的絕大部分還是按品牌陳列，但明年這一現狀恐怕會大不一樣。彩妝可能會以底妝、唇彩、眼妝等分類方式陳列，日韓護膚品中的爆品也會集中陳列在一起。 屈臣氏 將更關注消費者要買什么、怎么買。
GY店鋪改造的第二步：自有品牌及BA數量的收縮
在 屈臣氏 的賣貨問題上，我們都知道，自有品牌一直是 屈臣氏 銷售占比最大的一個版塊。根據《中國連鎖》的報道， 屈臣氏 目前擁有2000多個自有品牌，貨品占比占整體的比例約為20%-25%。
不過，在 屈臣氏 今年放棄上市后，已經不再執著于推銷自有品牌，相反的還要縮減自有品牌的占比，更在上海7家店鋪試點“不考核自有品牌占比，只考核整體店鋪銷售”的模式，給消費者創造一個舒服的購物環境。
當然，除了關注消費者要買什么， 屈臣氏 也希望消費者能“買得舒服”。因此江湖早有傳聞， 屈臣氏 將減少品牌BA的數量。一位 屈臣氏 的品牌供應商曾透露，Kulvinder Birring在與他們溝通時提到，既然大家都在 屈臣氏 成本很高，不賺錢，那么何不減少品牌的BA，依靠 屈臣氏 自己的BA賣貨，來降低大家的壓力。
所以，如果這一舉措在 屈臣氏 中國2000多家完全落實下來，應該是多贏的。對于品牌來說，這一點可以節省大量的人力成本;對于顧客來說，這樣的購物環境會讓她們更自在;對于 屈臣氏 來說，自身的BA更加便于統一化管理，減少內部矛盾，可謂一石三鳥。
值得注意的是，我們此次在店鋪中還發現了一臺“ 屈臣氏 潮品購”的機器，這同樣也是 屈臣氏 改革中的試水項目。在這臺機器上你可以找到實體店內沒有的商品，而且只能在這臺機器上實現購買，而不是在家就可以完成的網上購物。
我們在“ 屈臣氏 潮品購”的主界面上看到，顧客不僅可以以優惠的價格選購進口的彩妝和護膚品，還可以購買到保健品、母嬰產品、兒童護理產品、美容儀器、家具清潔、數碼家電、葡萄酒甚至手機。我們大膽猜測， 屈臣氏 希望把這臺機器變成引流的手段，但能不能試驗成功并推廣開來，我們還不得而知。
接下來， 屈臣氏 還將有更多變化發生。據悉， 屈臣氏 已經開始全面攻占當下最熱的shopping Mall，力求實現有Shopping Mall的地方就有 屈臣氏 。我們能從快速擴張中感受到兩位新領導的改革信心和魄力，記者更聽說，接下來還將會有更多變化發生，請各位持續關注我們的后續報道。
比如 屈臣氏 的最新代“GY”店鋪越開越多了，不只在廣州，上海、武漢等一二線城市也有不少店鋪已經投入改造。 屈臣氏 的許多最新變化不單單是重新裝修這么簡單，其中不少“質變”可以說是“脫胎換骨”的革新。
在目前已知的這些改變中，最重要的可以用兩點概括：1、從進貨到管理， 屈臣氏 希望采用一種全新的模式去賣貨;2、無論是自有品牌還是品牌BA， 屈臣氏 都有意在縮減。
這些變化為何會出現?歸根到底，與 屈臣氏 管理層高層的“大換血”關系密切。據了解， 屈臣氏 中國區從采購到運營負責人今年都換了，而這種管理人員的更替，直接帶來了上述的變化。
那么， 屈臣氏 中國到底空降了哪些高管，新官上任的“三把火”是怎么放的?這次我們就為大家做一個介紹和梳理。
改變，必然源于現實的困境。近年在中國內地高歌猛進的 屈臣氏 ，實際上也遇到了不少挑戰。
根據 屈臣氏 集團所屬長江和記實業有限公司發布的2015年財報顯示，去年 屈臣氏 集團旗下的13個零售子品牌收入為1519億港元，下降3%;同期 屈臣氏 中國區銷售額為217.1億港元，同比增長6%。而從店鋪營業數據看， 屈臣氏 中國店鋪可比零售下滑了5.1%。也就是說，去年的業績增長主要是依賴于開新店填平老店虧損的大坑，這一局面絕對是 屈臣氏 不愿意看到的。
從今年開始， 屈臣氏 不僅不再執著于上市，也有意將增速放緩，重心放在對中國市場的一系列調整上。 屈臣氏 中國遭遇的挑戰，歸結而言主要是以下3個方面：
一是越來越個性、越來越有經濟實力的年輕消費者的逃離， 屈臣氏 不再是她們心中“新奇特”產品的首選購物場所;
二是自有品牌發展過度，影響了“零供關系”， 屈臣氏 淪為很多品牌的面子工程，而非賺錢渠道;
三是員工關系的惡化。對供應商品牌BA和 屈臣氏 一線員工給予過大的任務壓力，影響人員的工作積極性的同時，間接地降低了 屈臣氏 終端的服務質量，消費者吐槽“ 屈臣氏 BA太纏人”是最好的證據。
所以，今年 屈臣氏 中國“去自有品牌”化、強調消費者的購物體驗等改革方案，其目的都是改善老店在目標客群心中的不良形象。
而這一系列的重大調整的決策人，就是新上任的 屈臣氏 中國區首席運營官(Chief Operating Officer)Kulvinder Birring。
COO是個什么職位?要知道，此前的 屈臣氏 中國區管理層高層是沒有COO這個職位的，可以說這個職位專為Kulvinder Birring而設，主要負責的工作內容是貿易和市場兩大板塊。
Kulvinder Birring是何方神圣?也許不少人聽說過“ 屈臣氏 的高層中新來了一個馬來西亞人”，但不知道他是誰。而大家口中傳言的“馬來西亞人”，正是Kulvinder Birring。
實際上，Kulvinder Birring不是一名新兵，也不是“空降” 屈臣氏 的門外漢。我們通過他的簡歷了解到，他在 屈臣氏 的工作史長達11年。從2005年至今，他曾任職 屈臣氏 亞洲地區財務總監(2005 年6月-2007年11月 )、 屈臣氏 韓國區的CEO(2007年11月-2009年2月)和 屈臣氏 馬來西亞區總經理(2009年3月–2016年2月)，于今年2月份調任至 屈臣氏 中國區，任職中國區首席運營官。
新年伊始的到任，Kulvinder Birring可沒閑著。在今年5月的上海美博會上，Kulvinder Birring就造訪了諾斯貝爾、萬盈等供應商客戶;今年7月，Kulvinder Birring帶領一眾高管又到訪百雀羚集團，雙方就渠道營銷、品牌運維、戰略合作等進行了全方面、多維度交流;前兩天，Kulvinder Birring還為強生旗下的露得清品牌站臺。雖然在 屈臣氏 系統內從業時間很長，但到了一個新環境，Kulvinder Birring十分懂得先與最親密的供應商互通想法。
而除了新增COO這一職位， 屈臣氏 中國區的人高層人事變動還包括采購總監的換血。從今年3月起， 屈臣氏 的采購總監由Sophia Chung出任，原 屈臣氏 中國區采購總監莊映霞則回到香港。在此之前，Sophia Chung曾在1號店擔任零售部門的副總裁，并有過多年的采購經歷。
新官上任三把火，Kulvinder Birring和Sophia Chung對 屈臣氏 進行了大刀闊斧地改革。據悉，目前改革的大方向包含三點：全新的品類管理模式(包括增加進口品牌的占比)、自有品牌的收縮、減少BA人數。
GY店鋪改造的第一步：全新的品類管理模式
要想把化妝品賣好，店鋪的裝修風格或者BA的銷售技巧其實是次要的，“貨”才是重中之重。進什么貨，怎么擺放，怎么賣出，是零售店老板最關心的問題。
我們知道，傳統的 屈臣氏 店鋪里，美寶蓮、貓語玫瑰等彩妝品牌通常以背柜的形式呈現，骨膠原、Makeup Miracle、My Party Gal等 屈臣氏 自有彩妝品牌則在端架擺放，總得來說，它們都是“按品牌”陳列的。
不過在最近一段時間我們發現，廣州、上海兩地的GY店鋪中均出現了“中島彩妝區”?？ㄗ颂m、美寶蓮兩大專柜彩妝，以及My Party Gal、骨膠原彩妝、Makeup Miracle和Letsaqua四個自有彩妝品牌一并陳列在了同一個島柜中，相當于是“按品類”陳列。
其實，這樣的陳列方式就代表著 屈臣氏 最新的商品管理模式——分品類管理。這種管理模式并不僅僅在彩妝品類中出現，在護膚中也初見端倪。
在上海莘莊的一家 屈臣氏 中我們發現，雅漾、薇姿、理膚泉三大針對敏感肌護理的專柜品牌已經從專柜搬到了在中島區的純白色中島上集中擺放，甚至 屈臣氏 自有品牌Skin Advanced也并列其中。在Skin Advanced的廣告宣傳單上，同樣將這個品牌歸為“敏感肌護理品牌”，其它自有品牌陳列的中島區已經沒有了Skin Advanced的身影。
如此一來，進店的消費者可以很直觀的看到這個“敏感肌護理區”，有需求的顧客可以快速準確的在這里選購商品，這也就是弱化品牌、突出品類的思路。
即便現在GY店鋪中的絕大部分還是按品牌陳列，但明年這一現狀恐怕會大不一樣。彩妝可能會以底妝、唇彩、眼妝等分類方式陳列，日韓護膚品中的爆品也會集中陳列在一起。 屈臣氏 將更關注消費者要買什么、怎么買。
GY店鋪改造的第二步：自有品牌及BA數量的收縮
在 屈臣氏 的賣貨問題上，我們都知道，自有品牌一直是 屈臣氏 銷售占比最大的一個版塊。根據《中國連鎖》的報道， 屈臣氏 目前擁有2000多個自有品牌，貨品占比占整體的比例約為20%-25%。
不過，在 屈臣氏 今年放棄上市后，已經不再執著于推銷自有品牌，相反的還要縮減自有品牌的占比，更在上海7家店鋪試點“不考核自有品牌占比，只考核整體店鋪銷售”的模式，給消費者創造一個舒服的購物環境。
當然，除了關注消費者要買什么， 屈臣氏 也希望消費者能“買得舒服”。因此江湖早有傳聞， 屈臣氏 將減少品牌BA的數量。一位 屈臣氏 的品牌供應商曾透露，Kulvinder Birring在與他們溝通時提到，既然大家都在 屈臣氏 成本很高，不賺錢，那么何不減少品牌的BA，依靠 屈臣氏 自己的BA賣貨，來降低大家的壓力。
所以，如果這一舉措在 屈臣氏 中國2000多家完全落實下來，應該是多贏的。對于品牌來說，這一點可以節省大量的人力成本;對于顧客來說，這樣的購物環境會讓她們更自在;對于 屈臣氏 來說，自身的BA更加便于統一化管理，減少內部矛盾，可謂一石三鳥。
值得注意的是，我們此次在店鋪中還發現了一臺“ 屈臣氏 潮品購”的機器，這同樣也是 屈臣氏 改革中的試水項目。在這臺機器上你可以找到實體店內沒有的商品，而且只能在這臺機器上實現購買，而不是在家就可以完成的網上購物。
我們在“ 屈臣氏 潮品購”的主界面上看到，顧客不僅可以以優惠的價格選購進口的彩妝和護膚品，還可以購買到保健品、母嬰產品、兒童護理產品、美容儀器、家具清潔、數碼家電、葡萄酒甚至手機。我們大膽猜測， 屈臣氏 希望把這臺機器變成引流的手段，但能不能試驗成功并推廣開來，我們還不得而知。
接下來， 屈臣氏 還將有更多變化發生。據悉， 屈臣氏 已經開始全面攻占當下最熱的shopping Mall，力求實現有Shopping Mall的地方就有 屈臣氏 。我們能從快速擴張中感受到兩位新領導的改革信心和魄力，記者更聽說，接下來還將會有更多變化發生，請各位持續關注我們的后續報道。
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本文來源： 屈臣氏中國空降首席運營官 他掀起哪幾大變革
