近年來，中式快餐大軍向 麥當勞 和百勝集團步步逼近，推出各種健康美食吸引那些挑剔的食客，使得這兩家美國快餐連鎖企業(yè)放緩了在中國的增長步伐。 麥當勞 自2007年以來一直維持約2.3％的中國市場占有率，其本土化策略能否挽回流失的顧客？

10年前， 麥當勞 一個漢堡包的售價是16.8元;現(xiàn)在，一款超值午餐的最低價格是15元。

　　張興在中國 麥當勞 的市場部工作了十幾年，在他看來， 麥當勞 的漢堡在中國堪稱“抗通脹”食品，因為10年前5元一碗的面條，現(xiàn)在已經(jīng)漲到了15元。“賣出的漢堡包數(shù)量不斷增加，量大了，成本自然就降下來。”張興告訴《二十一世紀商業(yè)評論》(下稱《21CBR》)記者。

　　不過， 麥當勞 這種“抗通脹”的姿態(tài)，以及與肯德基之間的價格戰(zhàn)，多少透著一些無奈。

　　時移世易，面對中式快餐的快速崛起和飲食文化的變化， 麥當勞 叔叔笑得很勉強。今年第三季度，由于在中國、日本和澳大利亞市場上表現(xiàn)疲弱， 麥當勞 在亞太、中東和非洲地區(qū)的同店銷售額下滑1.4%，運營利潤下滑12%。

　　 麥當勞 自2007年以來一直維持約2.3%的中國市場占有率，其本土化策略能否挽回流失的顧客?

　　中式快餐崛起

　　近年來，中式快餐大軍向 麥當勞 和百勝集團步步逼近，推出各種健康美食吸引那些挑剔的食客，使得這兩家美國快餐連鎖企業(yè)放緩了在中國的增長步伐。

　　“ 麥當勞 為市場輸送了很多人才，比如殼牌、真功夫、漢堡王、屈臣氏、家樂福等，只要是連鎖店，就有 麥當勞 出來的人在里面工作。”張興說。

　　確實，不少中式快餐的崛起，幾乎是照搬 麥當勞 和肯德基這兩個快餐品牌的整個體系標準而發(fā)展起來的。味之都和鼎中鼎豆撈這兩個中式連鎖餐飲品牌的創(chuàng)始人齊大偉毫不諱言，自己就是向 麥當勞 和肯德基學習的。

　　安徽最大的中式快餐品牌老鄉(xiāng)雞集團的董事長束從軒在接受《21CBR》記者采訪時說：“1999年，我都不知道什么叫特許經(jīng)營，也不知道什么是肯德基、 麥當勞 。后來，剛好有一個關(guān)于餐飲行業(yè)的培訓班授課，我才明白什么叫快餐，什么是連鎖經(jīng)營，什么叫特許經(jīng)營。”

　　后來，束從軒開始創(chuàng)辦自己的中式快餐品牌。創(chuàng)業(yè)初期，他經(jīng)常跑到 麥當勞 和肯德基，觀察一個餐廳是如何經(jīng)營的。有時候，他會點一杯可樂，在那里待上一整天，不停琢磨。

　　統(tǒng)計顯示，目前快餐在整個餐飲領(lǐng)域的市場占有率約25%，其中，西式快餐所占份額為15%，中式快餐的占比高達85%。

　　“如今，中式快餐所有的硬件和服務意識都可以做到像 麥當勞 一樣。對于 麥當勞 而言，壓力正來源于此。它的優(yōu)勢不再具備，要如何轉(zhuǎn)變，才能永遠做領(lǐng)跑者?”張興透露， 麥當勞 內(nèi)部對此有深深的憂患感。

　　今年第三季度財報顯示， 麥當勞 的季度盈利額從去年同期的14.6億美元增長至15.2億美元;總收入同比增長2.4%，達到73.2億美元;全球同店銷售額增長0.9%，低于預期的1.3%增長率。 麥當勞 在財報中指出，中國市場的可比銷售額表現(xiàn)不佳，而且今年前9個月的營運利潤率下跌，主要由于中國的新店開張導致勞動成本上升。不過， 麥當勞 表示：“與其他市場相似，中國的新店在開張初期利潤低，但估計未來增長明顯。”

　　蹺蹺板，哪邊高？

　　多年前， 麥當勞 叔叔一定不會想到，自己會售賣米飯。

　　Ibis Research發(fā)現(xiàn)，越來越多的中國消費者更偏愛中式快餐，認為其具有更高的營養(yǎng)價值。 麥當勞 通過調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，中國人在晚餐時傾向于選擇米飯，因此作出了進入中國市場23年來的重要轉(zhuǎn)變，在今年6月推出有別于漢堡的米飯類產(chǎn)品，瞄準日趨龐大的夜間外食市場。

　　 麥當勞 中國首席執(zhí)行官、大中華區(qū)總裁曾啟山對媒體表示， 麥當勞 不打算改變“核心菜單”，漢堡、薯條依然是餐廳里的主角，但人們也可以吃到不同風味的晚餐，比如牛肉配米飯、添加米餅的雞肉卷。

　　 麥當勞 強調(diào)，推出“麥趣飯”和“麥飯卷”，是打算將企業(yè)戰(zhàn)略的重點從原來注重的早、午餐及下午茶，逐步轉(zhuǎn)向每天下午17點至次日5點的夜間消費，以及外送服務市場。根據(jù) 麥當勞 的最新數(shù)據(jù)，在整個中國外食市場中，晚餐已經(jīng)占到50%，而且正以兩位數(shù)的速度繼續(xù)增長。

　　而肯德基早在2011年就推出系列米飯產(chǎn)品，此前還推出了豆?jié){、油條、粥等本土化食品。百勝在中國擁有肯德基和必勝客店面共5600家，數(shù)據(jù)顯示，去年其在中國市場占有的份額為6.5%。

　　不過，在特勞特(中國)首席分析師、客戶總監(jiān)徐廉政看來， 麥當勞 推出中式菜譜的做法，也許是一種錯誤。 麥當勞 實際上是在告訴它的消費者，還是要吃中式食物，不要吃漢堡包，但是 麥當勞 做中餐不可能比中式快餐做得更好。這從定位理論來說是“蹺蹺板原理”，即一邊上來時，另一邊就會下去，西式快餐品牌把中餐做得越來越好，但最后可能模糊了自己的定位。

　　“它們需要做的推廣工作是告訴中國消費者，其實中國人也很適合吃西式快餐，漢堡包健康、方便，而且也很時尚。”徐廉政說。

　　肯德基顯然不太同意這種說法。“肯德基雖然立足中國，本土化戰(zhàn)略，但它永遠是一家美式公司。像炸雞腿這些經(jīng)典產(chǎn)品是肯德基的看家之本，永遠不會消失。如果有一天，菜單上全是中式食物，消費者還來肯德基干嗎?”肯德基(上海)的公關(guān)總監(jiān)徐慧據(jù)理力爭，“肯德基的米飯，帶有鮮明的肯德基特色，這個特色就是中西結(jié)合。”

　　事實上， 麥當勞 菜單的改變不僅體現(xiàn)本土化，還有新世代越發(fā)看重的健康概念。今年9月26日， 麥當勞 在美國宣布，將推行新菜單計劃，包括在多種成人套餐中添加水果和蔬菜，消費者可選擇取代薯條配餐，而且不再向兒童售賣營養(yǎng)成分較少的食物。

　　根據(jù)計劃，首批更改的菜單涵蓋了 麥當勞 的全球前20大市場，約占其全球銷量的85%，包括美國、中國內(nèi)地(含香港地區(qū))、澳大利亞、法國、德國、日本等地。

　　尋找目標客戶

　　此前， 麥當勞 宣布，2013年將在中國增開700家連鎖店，到2013年底，在中國擁有的門店數(shù)量將增至2000家。同時，希望加速發(fā)展更多的特許經(jīng)營店。

　　“ 麥當勞 把中國市場分為三個等級，北上廣屬于第一級市場，江蘇、浙江屬于第二級，安徽這樣的城市屬于第三級。快餐在布局方面，需要考慮的綜合因素非常多，不僅要看這個城市整體的消費情況，也要考慮到供應鏈和整個物流。”張興說。

　　而 麥當勞 的競爭對手肯德基同樣表示，對中國市場充滿信心。徐慧強調(diào)：“過往幾個月，我們的利潤確實有下滑，與去年同期相比不盡如人意。但是肯德基在中國未來的開店速度，以及中國市場在全球快餐市場所占據(jù)的分量是不可撼動的。我們不會因為短時間遇到的挫折或挑戰(zhàn)，就否定了未來的發(fā)展方向。”

　　但西式快餐的目標客戶到底在哪里?

　　每天午餐時間一到，徐慧辦公室的同事們就開始扔色子搖號，數(shù)字寫著離單位最近的幾家餐廳的名字，搖到哪個號碼就去這家店解決午飯。徐慧表示，她做了很多消費調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，通常消費者在用餐時，只會在某種品類的店去做選擇，而不會在餐飲的品類之間糾結(jié)。因此，餐飲企業(yè)或者以某款產(chǎn)品取勝，或者以便利性取勝，另外就是滿足嘗鮮的心態(tài)。

　　對 麥當勞 來說，吸引目標客戶是當務之急。 麥當勞 的變身計劃始于2010年，店面形象升級的費用相當于新開一家店。 麥當勞 相關(guān)負責人表示，形象升級的餐廳數(shù)目將占到全國餐廳總數(shù)的70%。

　　餐廳采取化繁為簡(Less Is More)的設計理念，新開門店的裝修全部為時尚新潮的風格，部分餐廳還為兒童提供數(shù)碼游戲與派對區(qū)。同時，“快”餐品牌走起“慢”節(jié)奏路線——免費Wi-Fi無線網(wǎng)絡、柔軟沙發(fā)椅、后現(xiàn)代壁畫的墻面、鮮煮咖啡免費續(xù)杯……

　　比如，推出新業(yè)務“麥咖啡”(McCafe)，主要就是瞄準對咖啡文化有認同感的年輕消費群體。 麥當勞 的發(fā)言人稱，雖然公司對精品咖啡(售價較高)的關(guān)注帶來了可觀的利潤，但由于操作的復雜性，回報不見得很高。因為制作一杯拿鐵，顯然要比倒一杯可樂要慢許多。

　　“麥咖啡在中國市場的推出，其實是看到了咖啡業(yè)務的市場份額。現(xiàn)在的年輕人越來越接受這樣的消費，喝個下午茶。怎樣抓住這個群體? 麥當勞 就開始做‘麥咖啡’，培養(yǎng)未來的顧客群體，這樣就很好地把咖啡消費的人群和午餐人群結(jié)合起來。”張興說。

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本文來源： 麥當勞賣米飯 本土化策略能否挽回流失的顧客？