一方面是中報(bào)凈利大跌，一方面積極布局倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店。 物美 商業(yè)能否找到下一個(gè)春天？
物美 稱，2021年將集團(tuán)規(guī)模發(fā)展達(dá)到1000億元，重拾零售霸主地位。
布局倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店
從沃爾瑪山姆會(huì)員店挖人、從東方家園租借場(chǎng)地、會(huì)員卡持續(xù)宣傳拓展，從去年底籌備到5月預(yù)計(jì)開(kāi)業(yè)一直到今年8月10日正式開(kāi)張， 物美 商業(yè)首家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式的門店北京尚佳店本以為萬(wàn)事皆備，可一炮打響，沒(méi)料到開(kāi)業(yè)當(dāng)日便遭遇了100多個(gè)單品被供應(yīng)商“變相下架”的尷尬境地。
師夷學(xué)洋、走出紅海打造新利基本是 物美 開(kāi)立首家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的初衷。然而，沃爾瑪對(duì)這個(gè)“學(xué)徒”并不領(lǐng)情，反而祭出反制手段，搞了個(gè)“堅(jiān)壁清野”，讓 物美 尚佳會(huì)員店一開(kāi)張便面臨著最大沖擊。雖然沒(méi)有足夠證據(jù)證實(shí)是沃爾瑪對(duì)這些長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商施加了壓力，但無(wú)風(fēng)不起浪，多少總有些瓜葛。
不過(guò)雖然遭遇“開(kāi)門黑”，但 物美 還是堅(jiān)持發(fā)展新模式不變，稱未來(lái)兩年會(huì)在北京開(kāi)設(shè)5家會(huì)員店，在其他城市 物美 也會(huì)積極考慮對(duì)會(huì)員店的嘗試與推廣。
為何 物美 近來(lái)對(duì)會(huì)員店模式如此“執(zhí)著沉迷”？
首先，在實(shí)體零售業(yè)震蕩走低以及電商的沖擊下， 物美 自去年一季度開(kāi)始業(yè)績(jī)連續(xù)同比下滑。 物美 最新發(fā)布的今年中期業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，截至今年6月31日， 物美 收益總額為116.8億元，較去年同期增長(zhǎng)12%。集團(tuán)收益總額持續(xù)增長(zhǎng)主要是源于新開(kāi)店鋪帶來(lái)的銷售增長(zhǎng)、可比較店鋪的銷售增長(zhǎng)、來(lái)自供貨商的收入增長(zhǎng)及租賃收入增長(zhǎng)。但是，報(bào)告期內(nèi) 物美 集團(tuán)凈利潤(rùn)為2.5億元，較去年同期下降了19.5%。這也是 物美 連續(xù)三個(gè)季度凈利同比下降。 物美 方面表示，主要是受電商的沖擊以及經(jīng)濟(jì)增速放緩的影響，中國(guó)零售行業(yè)已從高速擴(kuò)張的時(shí)期逐漸步入發(fā)展調(diào)整期。因此， 物美 必須要尋找新藍(lán)海，調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式。
其次，量大利高的沃爾瑪山姆會(huì)員模式店成了包括 物美 在內(nèi)的國(guó)內(nèi)零售業(yè)學(xué)習(xí)的樣板。統(tǒng)計(jì)資料顯示，一般超市大賣場(chǎng)的年銷售額在2億元左右，而山姆會(huì)員商店的年銷售額在12.5億元左右，深圳福田山姆會(huì)員店的年銷售額更是達(dá)到了18.7億元。主要是山姆會(huì)員店通過(guò)大批量進(jìn)貨、用大而簡(jiǎn)單的復(fù)合包裝、卡板式陳列降低成本，采用倉(cāng)庫(kù)和賣場(chǎng)合二為一的銷售方式大量吸引顧客買貨。例如，山姆會(huì)員店總共有5000多種品類，還能做到給消費(fèi)者一種“商品都是自己所需且性價(jià)比高”的感覺(jué)。否則，消費(fèi)者很難為那每年150元的會(huì)員卡費(fèi)買單。因此，沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店深深吸引了許多國(guó)內(nèi)零售企業(yè)，并以此為模板，積極學(xué)習(xí)、參照。
再者，中國(guó)生活模式的改變與提升也促成了國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)式零售開(kāi)始逆襲。在美國(guó)，倉(cāng)儲(chǔ)零售業(yè)態(tài)一直較為發(fā)達(dá)且受到消費(fèi)者追捧，奇怪的是在中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)式零售發(fā)展過(guò)程中卻是幾經(jīng)挫折。沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)將近20年的時(shí)間內(nèi)，山姆店只開(kāi)了10家左右。而其他零售商，無(wú)論是最早進(jìn)駐的萬(wàn)客隆，還是普爾斯馬特、麥德龍超市，倉(cāng)儲(chǔ)式超市在中國(guó)的發(fā)展也是一波三折、命運(yùn)多舛。
然而，這一兩年來(lái)，風(fēng)水開(kāi)始逆轉(zhuǎn)。當(dāng)沃爾瑪紛紛在中國(guó)關(guān)閉大量一二線城市盈利不佳的門店時(shí)，十多年來(lái)不振的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式超市業(yè)態(tài)業(yè)績(jī)反而逐年步步高，促使沃爾瑪決定未來(lái)在一二線城市大力布局沃爾瑪山姆會(huì)員店，并計(jì)劃未來(lái)三年將自有品牌從6％提升到20％。據(jù)悉，從去年至今，麥德龍新開(kāi)12家門店，銷售額增長(zhǎng)8％，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)12％。這些信號(hào)，是不是預(yù)示著中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)式零售業(yè)態(tài)迎來(lái)了新春天？這或許也是 物美 加大中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)式超市發(fā)展的理由。
為何倉(cāng)儲(chǔ)式零售開(kāi)始逆襲？一是年年暴增的私家車成了倉(cāng)儲(chǔ)式超市的重大推力。因?yàn)閭}(cāng)儲(chǔ)式超市選址偏遠(yuǎn)，而大部分商品又是批量購(gòu)買。如果沒(méi)有私家車，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)將很難舉步前去。隨著中國(guó)私家車擁有量的不斷提高，倉(cāng)儲(chǔ)式超市的消費(fèi)方式也會(huì)成為新的生活消費(fèi)方式。二是生活水平的日益提高抵消了國(guó)人對(duì)年費(fèi)的抵制。每年收取固定會(huì)員費(fèi)對(duì)早期中國(guó)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是件反感的事情——每年消費(fèi)者購(gòu)物數(shù)量有限，會(huì)費(fèi)過(guò)高，消費(fèi)者覺(jué)得不劃算。所以，隨后幾年，不少超市都頻頻降低或者取消了會(huì)員費(fèi)。但是隨著生活品質(zhì)和收入的提高，消費(fèi)者更注重商品品質(zhì)與身份的契合，而會(huì)員費(fèi)所占據(jù)的比例似乎可忽略不計(jì)了，因此對(duì)于會(huì)員費(fèi)的收取，消費(fèi)者也變得更容易認(rèn)可。三是批量購(gòu)物更符合中國(guó)的家庭消費(fèi)情況。對(duì)于歐美國(guó)家的人來(lái)說(shuō)，兩三代住在同一個(gè)屋檐下是罕見(jiàn)的，但是在非常重視家庭觀念的中國(guó)卻是屢見(jiàn)不鮮，所以倉(cāng)儲(chǔ)式零售商的批量包裝更符合中國(guó)的家庭消費(fèi)觀念與節(jié)約的習(xí)慣。
挑戰(zhàn)仍不少
在沃爾瑪山姆店和麥德龍這些外資巨頭布局的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店近一兩年煥發(fā)出第二春，讓 物美 等本土零售企業(yè)也蠢蠢欲動(dòng)，開(kāi)始嘗試這一業(yè)態(tài)。
物美 這次涉入會(huì)員店業(yè)態(tài)，似乎顯得信心十足，力爭(zhēng)比拼沃爾瑪山姆會(huì)員店。此次 物美 會(huì)員店大部分管理層都來(lái)自于對(duì)山姆會(huì)員店的“挖掘”，因此在賣場(chǎng)管理和商品采購(gòu)方面就不缺經(jīng)驗(yàn)了。還有， 物美 在采購(gòu)方面也學(xué)沃爾瑪，跟美國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店Costco亦簽訂了采購(gòu)協(xié)議，美國(guó)Costco的許多熱銷商品將出現(xiàn)在 物美 會(huì)員店。 物美 力圖開(kāi)業(yè)后 物美 會(huì)員店的商品會(huì)比大賣場(chǎng)便宜10%左右，也能比沃爾瑪山姆會(huì)員店便宜1％。
但會(huì)員店模式對(duì)商品管理能力、開(kāi)發(fā)研究能力、供應(yīng)鏈協(xié)同力，以及與廠商合作共同開(kāi)發(fā)自有品牌產(chǎn)品的能力等要求非常高。
在尚佳會(huì)員店開(kāi)業(yè)之前，北京地區(qū)分別有兩家沃爾瑪山姆會(huì)員店、三家德國(guó)麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商場(chǎng)。這兩家外資賣場(chǎng)在倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制商店領(lǐng)域扎根多年，管理經(jīng)驗(yàn)及商品品類都已相當(dāng)成熟完善。而相比之下， 物美 選擇進(jìn)入新的零售業(yè)態(tài)，顯然有太多內(nèi)容需要準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)與完善。這一點(diǎn)在尚佳會(huì)員店店內(nèi)未完善豐富的品類、略顯凌亂粗放的商品陳列和人員服務(wù)不太老到等多方面都有所體現(xiàn)。
相比普通賣場(chǎng)，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制商店最大的不同在于精簡(jiǎn)的品類，要“一擊必中”，直接為顧客提供最優(yōu)購(gòu)物選擇，這不僅考驗(yàn)渠道能力，也考驗(yàn)買手能力、商品研發(fā)能力。以山姆會(huì)員店為例，與沃爾瑪賣場(chǎng)動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)的SKU(單品)不同，山姆會(huì)員店SKU僅5000左右，但產(chǎn)品卻大多非常有特色甚至獨(dú)缺性，性價(jià)比很高。山姆會(huì)員店規(guī)劃未來(lái)三年自有品牌占比達(dá)20％，這就要求企業(yè)不僅能掌控獨(dú)家供應(yīng)商渠道，此外還要有強(qiáng)大的自有商品研發(fā)能力，以自有品牌和獨(dú)家供貨渠道形成不可替代的商品優(yōu)勢(shì)。顯然，山姆會(huì)員店對(duì)此是有信心的。 物美 之所以遭遇開(kāi)門不利，可以反襯出自主開(kāi)發(fā)商品渠道及研發(fā)品牌的能力對(duì)于一家零售企業(yè)的重要性——獨(dú)家的商品不僅可以讓企業(yè)免于競(jìng)爭(zhēng)疲態(tài)，也代表著更短的周轉(zhuǎn)流通環(huán)節(jié)和更高的利潤(rùn)率，同時(shí)也反映出沃爾瑪山姆會(huì)員店自恃有國(guó)家后盾——美國(guó)良好的產(chǎn)品品質(zhì)及源源不斷獨(dú)家代理的特色域外商品，讓其擁有強(qiáng)大而持續(xù)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。
但從目前看來(lái)，在 物美 尚佳店內(nèi)僅有不足3000的SKU，并且進(jìn)口產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)在非鮮食商品中體現(xiàn)薄弱，多數(shù)商品以簡(jiǎn)單的塑封批量捆綁，并且出現(xiàn)大面積同一品牌鋪貨的情況。因此， 物美 還有很大的空間要提升改進(jìn)。
以150元會(huì)員卡年費(fèi)為門檻，似乎天然劃分出倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制商店與普通賣場(chǎng)的界限，但這張會(huì)員卡之外還有更多內(nèi)涵，利潤(rùn)率更高的新業(yè)態(tài)背后是與普通賣場(chǎng)截然不同的新的路徑和新的考驗(yàn)。 物美 受益于北京本地企業(yè)優(yōu)勢(shì)能夠快速擴(kuò)張，但速度先行并不能彌補(bǔ)實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的匱乏。想要在這個(gè)市場(chǎng)搶食一份蛋糕，要趕超沃爾瑪、麥德龍， 物美 還有較長(zhǎng)的路要走。
倉(cāng)儲(chǔ)式超市雖然近年開(kāi)始觸底反彈，但未來(lái)幾年在中國(guó)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，對(duì)于準(zhǔn)備踏入這一領(lǐng)域的包括 物美 在內(nèi)的本土零售商來(lái)說(shuō)仍面臨著不少挑戰(zhàn)。比如，消費(fèi)者倉(cāng)儲(chǔ)消費(fèi)購(gòu)物習(xí)慣還沒(méi)大量養(yǎng)成；培育并形成不可替代的自有商品研發(fā)能力、獨(dú)家供貨渠道，短時(shí)難度很大。
能否如愿打造商業(yè)帝國(guó)
自從 物美 商業(yè)于2003年11月赴港上市后，大舉擴(kuò)軍，先后收購(gòu)了北京超市發(fā)連鎖股份有限公司、京北大世界等，甚至還與華潤(rùn)集團(tuán)競(jìng)購(gòu)了家世界。
隨后， 物美 相繼“吞”下了美廉美、新華百貨、江蘇時(shí)代超市和浙江供銷超市等區(qū)域零售龍頭。其中并購(gòu)案例中最為華麗的一筆無(wú)疑是對(duì)新華百貨的競(jìng)購(gòu)，當(dāng)時(shí)盡管有沃爾瑪與海航集團(tuán)等實(shí)力派加入競(jìng)購(gòu)軍團(tuán)，但 物美 系最終獲勝，在2006年4月取代銀川新華百貨商店成為新華百貨的新晉大股東，新華百貨由此成為 物美 系在百貨方面又一個(gè)資本上市運(yùn)作平臺(tái)。
在2010年， 物美 又收購(gòu)了正大集團(tuán)旗下卜蜂蓮花在天津的4家門店，卜蜂蓮花從此退出了零售市場(chǎng)。2014年12月， 物美 商業(yè)又以14億元的代價(jià)收購(gòu)了中國(guó)百安居70%的股權(quán)，進(jìn)行跨業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)。
物美 前幾年收購(gòu)美廉美、新華百貨、江蘇時(shí)代超市和浙江供銷超市等區(qū)域零售商屬于低風(fēng)險(xiǎn)的資本運(yùn)作，與永輝超市、新華都等相比， 物美 近年來(lái)在超市業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不太突出。在去年11月召開(kāi)的 物美 集團(tuán)20周年慶祝會(huì)上， 物美 稱，2021年將集團(tuán)規(guī)模發(fā)展達(dá)到1000億元，重拾零售霸主地位。而要在短短幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)千億級(jí)別的銷售規(guī)模，不斷并購(gòu)整合、開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式則是 物美 必須要走的一條路。于是， 物美 近兩年動(dòng)作頻頻，嘗試突破傳統(tǒng)領(lǐng)域，力圖跨業(yè)經(jīng)營(yíng)、多元化運(yùn)作。不管是拿下北京首塊掛牌出售的純地下商業(yè)地塊、跨業(yè)態(tài)控股百安居，還是做O2O業(yè)務(wù)、聯(lián)合支付寶等動(dòng)作， 物美 一直在努力做新的嘗試。值得指出的是， 物美 還切入消費(fèi)者金融，2014年7月通過(guò)與重慶百貨等7家企業(yè)共同發(fā)起設(shè)立重慶馬上消費(fèi)金融股份有限公司， 物美 持股10％。這些舉措都是力求扭轉(zhuǎn)當(dāng)前“慢增長(zhǎng)”的困局。
物美 在今年的中報(bào)中表示，應(yīng)對(duì)電商沖擊及經(jīng)濟(jì)增速放緩的影響， 物美 將擴(kuò)大區(qū)域規(guī)模，持續(xù)在以京津冀為中心的華北、以浙江為中心的華東地區(qū)通過(guò)購(gòu)買或租賃商業(yè)物業(yè)的形式擴(kuò)展大賣場(chǎng)、生活超市等業(yè)態(tài)的實(shí)體店。上半年 物美 的版圖在穩(wěn)定擴(kuò)展中。報(bào)告期內(nèi)， 物美 新開(kāi)大型超市直營(yíng)店12家，其中北京、河北共6家，天津1家，浙江5家，便利店超市直營(yíng)店20家，新開(kāi)加盟店3家，關(guān)閉12家。截至上半年底，在 物美 系的版圖中， 物美 商業(yè)在全國(guó)共擁有541家零售網(wǎng)絡(luò)，包括145家大型超市門店及396家便利超市，主要以直營(yíng)店的形式分布在京津等地區(qū)，年銷售超過(guò)400億元。
從此前 物美 的一些動(dòng)作看，收購(gòu)?fù)虚T店也是其拓展方式之一，而全面開(kāi)發(fā)布局倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店則是拓展規(guī)模、加速提升盈利點(diǎn)的主要新舉措。
當(dāng)然，近年來(lái)零售行業(yè)普遍低迷， 物美 系自然難以獨(dú)善其身，不過(guò) 物美 商業(yè)在倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的探索運(yùn)作能否轉(zhuǎn)化成實(shí)質(zhì)性的業(yè)績(jī)，以及能否助推 物美 系的進(jìn)一步發(fā)展壯大則有待觀察。
不過(guò)， 物美 集團(tuán)CEO許少川還是對(duì)未來(lái)充滿了信心：“從目前來(lái)看，我們將會(huì)提前實(shí)現(xiàn)1000億元的目標(biāo)。”
物美 商業(yè)首家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式的門店北京尚佳店開(kāi)業(yè)當(dāng)日便遭遇了100多個(gè)單品被供應(yīng)商“變相下架”的尷尬境地。據(jù) 物美 最新發(fā)布的今年中期業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，今年上半年?duì)I收雖然實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，但凈利潤(rùn)卻較去年同期下降19.5％。自此， 物美 已連續(xù)三個(gè)季度凈利同比下降。 物美 的未來(lái)會(huì)怎樣？
物美 稱，2021年將集團(tuán)規(guī)模發(fā)展達(dá)到1000億元，重拾零售霸主地位。
布局倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店
從沃爾瑪山姆會(huì)員店挖人、從東方家園租借場(chǎng)地、會(huì)員卡持續(xù)宣傳拓展，從去年底籌備到5月預(yù)計(jì)開(kāi)業(yè)一直到今年8月10日正式開(kāi)張， 物美 商業(yè)首家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式的門店北京尚佳店本以為萬(wàn)事皆備，可一炮打響，沒(méi)料到開(kāi)業(yè)當(dāng)日便遭遇了100多個(gè)單品被供應(yīng)商“變相下架”的尷尬境地。
師夷學(xué)洋、走出紅海打造新利基本是 物美 開(kāi)立首家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的初衷。然而，沃爾瑪對(duì)這個(gè)“學(xué)徒”并不領(lǐng)情，反而祭出反制手段，搞了個(gè)“堅(jiān)壁清野”，讓 物美 尚佳會(huì)員店一開(kāi)張便面臨著最大沖擊。雖然沒(méi)有足夠證據(jù)證實(shí)是沃爾瑪對(duì)這些長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商施加了壓力，但無(wú)風(fēng)不起浪，多少總有些瓜葛。
不過(guò)雖然遭遇“開(kāi)門黑”，但 物美 還是堅(jiān)持發(fā)展新模式不變，稱未來(lái)兩年會(huì)在北京開(kāi)設(shè)5家會(huì)員店，在其他城市 物美 也會(huì)積極考慮對(duì)會(huì)員店的嘗試與推廣。
為何 物美 近來(lái)對(duì)會(huì)員店模式如此“執(zhí)著沉迷”？
首先，在實(shí)體零售業(yè)震蕩走低以及電商的沖擊下， 物美 自去年一季度開(kāi)始業(yè)績(jī)連續(xù)同比下滑。 物美 最新發(fā)布的今年中期業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，截至今年6月31日， 物美 收益總額為116.8億元，較去年同期增長(zhǎng)12%。集團(tuán)收益總額持續(xù)增長(zhǎng)主要是源于新開(kāi)店鋪帶來(lái)的銷售增長(zhǎng)、可比較店鋪的銷售增長(zhǎng)、來(lái)自供貨商的收入增長(zhǎng)及租賃收入增長(zhǎng)。但是，報(bào)告期內(nèi) 物美 集團(tuán)凈利潤(rùn)為2.5億元，較去年同期下降了19.5%。這也是 物美 連續(xù)三個(gè)季度凈利同比下降。 物美 方面表示，主要是受電商的沖擊以及經(jīng)濟(jì)增速放緩的影響，中國(guó)零售行業(yè)已從高速擴(kuò)張的時(shí)期逐漸步入發(fā)展調(diào)整期。因此， 物美 必須要尋找新藍(lán)海，調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式。
其次，量大利高的沃爾瑪山姆會(huì)員模式店成了包括 物美 在內(nèi)的國(guó)內(nèi)零售業(yè)學(xué)習(xí)的樣板。統(tǒng)計(jì)資料顯示，一般超市大賣場(chǎng)的年銷售額在2億元左右，而山姆會(huì)員商店的年銷售額在12.5億元左右，深圳福田山姆會(huì)員店的年銷售額更是達(dá)到了18.7億元。主要是山姆會(huì)員店通過(guò)大批量進(jìn)貨、用大而簡(jiǎn)單的復(fù)合包裝、卡板式陳列降低成本，采用倉(cāng)庫(kù)和賣場(chǎng)合二為一的銷售方式大量吸引顧客買貨。例如，山姆會(huì)員店總共有5000多種品類，還能做到給消費(fèi)者一種“商品都是自己所需且性價(jià)比高”的感覺(jué)。否則，消費(fèi)者很難為那每年150元的會(huì)員卡費(fèi)買單。因此，沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店深深吸引了許多國(guó)內(nèi)零售企業(yè)，并以此為模板，積極學(xué)習(xí)、參照。
再者，中國(guó)生活模式的改變與提升也促成了國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)式零售開(kāi)始逆襲。在美國(guó)，倉(cāng)儲(chǔ)零售業(yè)態(tài)一直較為發(fā)達(dá)且受到消費(fèi)者追捧，奇怪的是在中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)式零售發(fā)展過(guò)程中卻是幾經(jīng)挫折。沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)將近20年的時(shí)間內(nèi)，山姆店只開(kāi)了10家左右。而其他零售商，無(wú)論是最早進(jìn)駐的萬(wàn)客隆，還是普爾斯馬特、麥德龍超市，倉(cāng)儲(chǔ)式超市在中國(guó)的發(fā)展也是一波三折、命運(yùn)多舛。
然而，這一兩年來(lái)，風(fēng)水開(kāi)始逆轉(zhuǎn)。當(dāng)沃爾瑪紛紛在中國(guó)關(guān)閉大量一二線城市盈利不佳的門店時(shí)，十多年來(lái)不振的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式超市業(yè)態(tài)業(yè)績(jī)反而逐年步步高，促使沃爾瑪決定未來(lái)在一二線城市大力布局沃爾瑪山姆會(huì)員店，并計(jì)劃未來(lái)三年將自有品牌從6％提升到20％。據(jù)悉，從去年至今，麥德龍新開(kāi)12家門店，銷售額增長(zhǎng)8％，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)12％。這些信號(hào)，是不是預(yù)示著中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)式零售業(yè)態(tài)迎來(lái)了新春天？這或許也是 物美 加大中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)式超市發(fā)展的理由。
為何倉(cāng)儲(chǔ)式零售開(kāi)始逆襲？一是年年暴增的私家車成了倉(cāng)儲(chǔ)式超市的重大推力。因?yàn)閭}(cāng)儲(chǔ)式超市選址偏遠(yuǎn)，而大部分商品又是批量購(gòu)買。如果沒(méi)有私家車，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)將很難舉步前去。隨著中國(guó)私家車擁有量的不斷提高，倉(cāng)儲(chǔ)式超市的消費(fèi)方式也會(huì)成為新的生活消費(fèi)方式。二是生活水平的日益提高抵消了國(guó)人對(duì)年費(fèi)的抵制。每年收取固定會(huì)員費(fèi)對(duì)早期中國(guó)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是件反感的事情——每年消費(fèi)者購(gòu)物數(shù)量有限，會(huì)費(fèi)過(guò)高，消費(fèi)者覺(jué)得不劃算。所以，隨后幾年，不少超市都頻頻降低或者取消了會(huì)員費(fèi)。但是隨著生活品質(zhì)和收入的提高，消費(fèi)者更注重商品品質(zhì)與身份的契合，而會(huì)員費(fèi)所占據(jù)的比例似乎可忽略不計(jì)了，因此對(duì)于會(huì)員費(fèi)的收取，消費(fèi)者也變得更容易認(rèn)可。三是批量購(gòu)物更符合中國(guó)的家庭消費(fèi)情況。對(duì)于歐美國(guó)家的人來(lái)說(shuō)，兩三代住在同一個(gè)屋檐下是罕見(jiàn)的，但是在非常重視家庭觀念的中國(guó)卻是屢見(jiàn)不鮮，所以倉(cāng)儲(chǔ)式零售商的批量包裝更符合中國(guó)的家庭消費(fèi)觀念與節(jié)約的習(xí)慣。
挑戰(zhàn)仍不少
在沃爾瑪山姆店和麥德龍這些外資巨頭布局的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店近一兩年煥發(fā)出第二春，讓 物美 等本土零售企業(yè)也蠢蠢欲動(dòng)，開(kāi)始嘗試這一業(yè)態(tài)。
物美 這次涉入會(huì)員店業(yè)態(tài)，似乎顯得信心十足，力爭(zhēng)比拼沃爾瑪山姆會(huì)員店。此次 物美 會(huì)員店大部分管理層都來(lái)自于對(duì)山姆會(huì)員店的“挖掘”，因此在賣場(chǎng)管理和商品采購(gòu)方面就不缺經(jīng)驗(yàn)了。還有， 物美 在采購(gòu)方面也學(xué)沃爾瑪，跟美國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店Costco亦簽訂了采購(gòu)協(xié)議，美國(guó)Costco的許多熱銷商品將出現(xiàn)在 物美 會(huì)員店。 物美 力圖開(kāi)業(yè)后 物美 會(huì)員店的商品會(huì)比大賣場(chǎng)便宜10%左右，也能比沃爾瑪山姆會(huì)員店便宜1％。
但會(huì)員店模式對(duì)商品管理能力、開(kāi)發(fā)研究能力、供應(yīng)鏈協(xié)同力，以及與廠商合作共同開(kāi)發(fā)自有品牌產(chǎn)品的能力等要求非常高。
在尚佳會(huì)員店開(kāi)業(yè)之前，北京地區(qū)分別有兩家沃爾瑪山姆會(huì)員店、三家德國(guó)麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商場(chǎng)。這兩家外資賣場(chǎng)在倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制商店領(lǐng)域扎根多年，管理經(jīng)驗(yàn)及商品品類都已相當(dāng)成熟完善。而相比之下， 物美 選擇進(jìn)入新的零售業(yè)態(tài)，顯然有太多內(nèi)容需要準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)與完善。這一點(diǎn)在尚佳會(huì)員店店內(nèi)未完善豐富的品類、略顯凌亂粗放的商品陳列和人員服務(wù)不太老到等多方面都有所體現(xiàn)。
相比普通賣場(chǎng)，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制商店最大的不同在于精簡(jiǎn)的品類，要“一擊必中”，直接為顧客提供最優(yōu)購(gòu)物選擇，這不僅考驗(yàn)渠道能力，也考驗(yàn)買手能力、商品研發(fā)能力。以山姆會(huì)員店為例，與沃爾瑪賣場(chǎng)動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)的SKU(單品)不同，山姆會(huì)員店SKU僅5000左右，但產(chǎn)品卻大多非常有特色甚至獨(dú)缺性，性價(jià)比很高。山姆會(huì)員店規(guī)劃未來(lái)三年自有品牌占比達(dá)20％，這就要求企業(yè)不僅能掌控獨(dú)家供應(yīng)商渠道，此外還要有強(qiáng)大的自有商品研發(fā)能力，以自有品牌和獨(dú)家供貨渠道形成不可替代的商品優(yōu)勢(shì)。顯然，山姆會(huì)員店對(duì)此是有信心的。 物美 之所以遭遇開(kāi)門不利，可以反襯出自主開(kāi)發(fā)商品渠道及研發(fā)品牌的能力對(duì)于一家零售企業(yè)的重要性——獨(dú)家的商品不僅可以讓企業(yè)免于競(jìng)爭(zhēng)疲態(tài)，也代表著更短的周轉(zhuǎn)流通環(huán)節(jié)和更高的利潤(rùn)率，同時(shí)也反映出沃爾瑪山姆會(huì)員店自恃有國(guó)家后盾——美國(guó)良好的產(chǎn)品品質(zhì)及源源不斷獨(dú)家代理的特色域外商品，讓其擁有強(qiáng)大而持續(xù)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。
但從目前看來(lái)，在 物美 尚佳店內(nèi)僅有不足3000的SKU，并且進(jìn)口產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)在非鮮食商品中體現(xiàn)薄弱，多數(shù)商品以簡(jiǎn)單的塑封批量捆綁，并且出現(xiàn)大面積同一品牌鋪貨的情況。因此， 物美 還有很大的空間要提升改進(jìn)。
以150元會(huì)員卡年費(fèi)為門檻，似乎天然劃分出倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制商店與普通賣場(chǎng)的界限，但這張會(huì)員卡之外還有更多內(nèi)涵，利潤(rùn)率更高的新業(yè)態(tài)背后是與普通賣場(chǎng)截然不同的新的路徑和新的考驗(yàn)。 物美 受益于北京本地企業(yè)優(yōu)勢(shì)能夠快速擴(kuò)張，但速度先行并不能彌補(bǔ)實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的匱乏。想要在這個(gè)市場(chǎng)搶食一份蛋糕，要趕超沃爾瑪、麥德龍， 物美 還有較長(zhǎng)的路要走。
倉(cāng)儲(chǔ)式超市雖然近年開(kāi)始觸底反彈，但未來(lái)幾年在中國(guó)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，對(duì)于準(zhǔn)備踏入這一領(lǐng)域的包括 物美 在內(nèi)的本土零售商來(lái)說(shuō)仍面臨著不少挑戰(zhàn)。比如，消費(fèi)者倉(cāng)儲(chǔ)消費(fèi)購(gòu)物習(xí)慣還沒(méi)大量養(yǎng)成；培育并形成不可替代的自有商品研發(fā)能力、獨(dú)家供貨渠道，短時(shí)難度很大。
能否如愿打造商業(yè)帝國(guó)
自從 物美 商業(yè)于2003年11月赴港上市后，大舉擴(kuò)軍，先后收購(gòu)了北京超市發(fā)連鎖股份有限公司、京北大世界等，甚至還與華潤(rùn)集團(tuán)競(jìng)購(gòu)了家世界。
隨后， 物美 相繼“吞”下了美廉美、新華百貨、江蘇時(shí)代超市和浙江供銷超市等區(qū)域零售龍頭。其中并購(gòu)案例中最為華麗的一筆無(wú)疑是對(duì)新華百貨的競(jìng)購(gòu)，當(dāng)時(shí)盡管有沃爾瑪與海航集團(tuán)等實(shí)力派加入競(jìng)購(gòu)軍團(tuán)，但 物美 系最終獲勝，在2006年4月取代銀川新華百貨商店成為新華百貨的新晉大股東，新華百貨由此成為 物美 系在百貨方面又一個(gè)資本上市運(yùn)作平臺(tái)。
在2010年， 物美 又收購(gòu)了正大集團(tuán)旗下卜蜂蓮花在天津的4家門店，卜蜂蓮花從此退出了零售市場(chǎng)。2014年12月， 物美 商業(yè)又以14億元的代價(jià)收購(gòu)了中國(guó)百安居70%的股權(quán)，進(jìn)行跨業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)。
物美 前幾年收購(gòu)美廉美、新華百貨、江蘇時(shí)代超市和浙江供銷超市等區(qū)域零售商屬于低風(fēng)險(xiǎn)的資本運(yùn)作，與永輝超市、新華都等相比， 物美 近年來(lái)在超市業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不太突出。在去年11月召開(kāi)的 物美 集團(tuán)20周年慶祝會(huì)上， 物美 稱，2021年將集團(tuán)規(guī)模發(fā)展達(dá)到1000億元，重拾零售霸主地位。而要在短短幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)千億級(jí)別的銷售規(guī)模，不斷并購(gòu)整合、開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式則是 物美 必須要走的一條路。于是， 物美 近兩年動(dòng)作頻頻，嘗試突破傳統(tǒng)領(lǐng)域，力圖跨業(yè)經(jīng)營(yíng)、多元化運(yùn)作。不管是拿下北京首塊掛牌出售的純地下商業(yè)地塊、跨業(yè)態(tài)控股百安居，還是做O2O業(yè)務(wù)、聯(lián)合支付寶等動(dòng)作， 物美 一直在努力做新的嘗試。值得指出的是， 物美 還切入消費(fèi)者金融，2014年7月通過(guò)與重慶百貨等7家企業(yè)共同發(fā)起設(shè)立重慶馬上消費(fèi)金融股份有限公司， 物美 持股10％。這些舉措都是力求扭轉(zhuǎn)當(dāng)前“慢增長(zhǎng)”的困局。
物美 在今年的中報(bào)中表示，應(yīng)對(duì)電商沖擊及經(jīng)濟(jì)增速放緩的影響， 物美 將擴(kuò)大區(qū)域規(guī)模，持續(xù)在以京津冀為中心的華北、以浙江為中心的華東地區(qū)通過(guò)購(gòu)買或租賃商業(yè)物業(yè)的形式擴(kuò)展大賣場(chǎng)、生活超市等業(yè)態(tài)的實(shí)體店。上半年 物美 的版圖在穩(wěn)定擴(kuò)展中。報(bào)告期內(nèi)， 物美 新開(kāi)大型超市直營(yíng)店12家，其中北京、河北共6家，天津1家，浙江5家，便利店超市直營(yíng)店20家，新開(kāi)加盟店3家，關(guān)閉12家。截至上半年底，在 物美 系的版圖中， 物美 商業(yè)在全國(guó)共擁有541家零售網(wǎng)絡(luò)，包括145家大型超市門店及396家便利超市，主要以直營(yíng)店的形式分布在京津等地區(qū)，年銷售超過(guò)400億元。
從此前 物美 的一些動(dòng)作看，收購(gòu)?fù)虚T店也是其拓展方式之一，而全面開(kāi)發(fā)布局倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店則是拓展規(guī)模、加速提升盈利點(diǎn)的主要新舉措。
當(dāng)然，近年來(lái)零售行業(yè)普遍低迷， 物美 系自然難以獨(dú)善其身，不過(guò) 物美 商業(yè)在倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的探索運(yùn)作能否轉(zhuǎn)化成實(shí)質(zhì)性的業(yè)績(jī)，以及能否助推 物美 系的進(jìn)一步發(fā)展壯大則有待觀察。
不過(guò)， 物美 集團(tuán)CEO許少川還是對(duì)未來(lái)充滿了信心：“從目前來(lái)看，我們將會(huì)提前實(shí)現(xiàn)1000億元的目標(biāo)。”
物美 商業(yè)首家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式的門店北京尚佳店開(kāi)業(yè)當(dāng)日便遭遇了100多個(gè)單品被供應(yīng)商“變相下架”的尷尬境地。據(jù) 物美 最新發(fā)布的今年中期業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，今年上半年?duì)I收雖然實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，但凈利潤(rùn)卻較去年同期下降19.5％。自此， 物美 已連續(xù)三個(gè)季度凈利同比下降。 物美 的未來(lái)會(huì)怎樣？
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本文來(lái)源： 物美欲重拾零售霸主地位
