寶潔 對自己下如此狠手，難道僅僅是因為業(yè)績表現(xiàn)不好這么簡單嗎？就我個人的經歷，我認為背后還有其他更深層的原因。

為何瘦身？

1.回歸核心產品和核心價值。

20世紀90年代，我在聯(lián)合利華工作時，聯(lián)合利華定義的3大核心業(yè)務是：洗化、食品和冰淇淋，其結果就是在90年代中期，全球總部將化工產品業(yè)務一刀砍掉，雖然在東南亞化工業(yè)務利潤做得不錯，但品牌和品類不符合核心產品和核心價值的評判。

2.被瘦身品類前景不看好。

雖然有些品牌目前銷售額看起來還不錯，但未來增長乏力，“邊際增長”有限，還不如將人財物聚焦在那些更有潛力的品牌上。

比如，聯(lián)合利華在2002年將其旗下全球領先的商用清潔、消毒和衛(wèi)生解決方案提供商“泰華施利華”“甩賣”給莊臣公司，主要就是因為這個原因。

3.優(yōu)化管理結構，增強快速反應能力。

隨著企業(yè)銷量增大、規(guī)模復雜，管理結構變得臃腫和相互掣肘。比如 寶潔 總部對于在中國市場上的新品審批流程很長，在本土化放權管理上顯得尤為慎重。國內不少消費品國企和民企也是層層匯報，層層不敢承擔責任。

國內以傳統(tǒng)中藥和天然補水為主打的草本植物概念由本土品牌所推動，產生了佰草集、相宜本草、云南白藥等一大批“時尚”勁旅， 寶潔 直到5年之后才姍姍來遲地推出全新護膚品牌“東方季道”。

5年是個什么概念？！

瘦身行動意味著企業(yè)的管理更扁平化和更多授權。

4.激發(fā)活力和鼓勵創(chuàng)新。

寶潔 對中國日化消費的啟蒙教育與引領消費潮流之功不容抹殺。例如，首推的“二合一”洗發(fā)水全新概念曾引導了一個時代。

但另一方面，隨著中國消費升級的腳步日益加快， 寶潔 還是表現(xiàn)出了明顯的創(chuàng)新力不從心。以往人們追求方便而實惠的多功能合一產品，但很快，聚集于同一產品身上的多種功能被切割和拆解。追不上中國消費者消費升級的快車不說，日化領域50%以上的增長來自消費升級，反應有些遲緩的 寶潔 不免有些暮年之惑。持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)基業(yè)長青之本。

5.裁減員工尤其是成本昂貴的中層員工，改善盈利。

寶潔 在裁員速度上堪稱高效和擁有豐富經驗。此前一輪裁員時， 寶潔 就曾提前5個月完成裁員5700人的目標。現(xiàn)在瘦身100個品牌，意味著全球又有大量人員將被裁減。據(jù)媒體報道， 寶潔 實施的裁員計劃將節(jié)省100億美元的成本。

瘦身的得與失

其實，消費品企業(yè)的瘦身并不少見，國內企業(yè)也曾做過類似的整合。比如，前幾年匯源果汁出售上游工廠給可口可樂，百事飲料將在中國的業(yè)務全部委托給康師傅管理等。

其中不乏瘦身成功的。6年前，卡夫的發(fā)展中市場業(yè)務規(guī)模龐大，包含幾十種產品，在60多個國家和地區(qū)擁有150多個品牌。這些業(yè)務已經缺乏凝聚力和方向。2007年，卡夫推出了一項舉措，目的是找到業(yè)務重心。

這項行動的代號為“5-10-10”，內容是集中于5大品類、10大品牌和10個關鍵市場。這種做法讓卡夫的注意力更加集中，同時鎖定了資源，公司得以采取一些重大行動。

6年內，業(yè)務收入規(guī)模就從50億美元增加到了160億美元，內生性增長達到了兩位數(shù)，盈利水平高達50%。

同樣，也不乏失敗的。幾年前，百事因為在華飲料業(yè)務發(fā)展不夠滿意，委托康師傅代理其在華業(yè)務，華麗麗地瘦身了。但是隨著百事業(yè)務團隊的大量離職，士氣喪失，百事在終端的出樣和陳列以及客情漸次喪失，康師傅不了解也不關注這些，百事前二十年的付出，多年積累的品牌、銷售系統(tǒng)將逐漸被稀釋，帶來的消極影響可能幾十年無法翻身。

從宏觀到微觀，這個短期行為絕對是一個敗筆。相信五年過后，百事新CEO會發(fā)覺在中國的努力需從頭再來，錢沒省下，渠道銷售也不是共享而是喪失，各種“師傅”一樣指望不上，再次進入中國的成本巨大。

給本土企業(yè)的啟示

每家公司都被寄望于實現(xiàn)增長、創(chuàng)造股東價值。這往往會造成它們?yōu)榱嗽鲩L而采用所有可能的手段：延長產品線、擴充現(xiàn)有品牌、爭取到更多消費者、進入新的市場。

每個擴張機會似乎都有充分的理由，因為它能帶來立竿見影的收入。但并非所有的增長都具有同樣的價值。不顧一切地追求增長機會，就是抵擋不住擴張的誘惑。

如果公司不為如何增長定下規(guī)矩，要不了多久，業(yè)務復雜化的速度就會迅速超過收入增長速度。由此產生的結果是，經營變得笨重，重點模糊，成本上升，盈利水平下降。

從這個意義上講，雖然本土企業(yè)還遠沒到需要大規(guī)模瘦身品牌的階段，但看看各家企業(yè)的產品線和單品數(shù)量，或許企業(yè)自己也無法精確說出。

對于那些前期激進擴充品類、擴充單品的企業(yè)來說，也真應該學習下 寶潔 和它的CEO雷富禮。麻省理工斯隆管理學院的麥克爾•施拉格將雷富禮領導 寶潔 的時代分為雷富禮 1.0 時代（2000年—2009年）和雷富禮 2.0 時代（2013 年至今），前一個時代的戰(zhàn)略是“專注地創(chuàng)新”，任期內開創(chuàng)了許多新的品類，比如海飛絲、玉蘭油等；現(xiàn)在的戰(zhàn)略則是“創(chuàng)新地專注”，專注于為 寶潔 貢獻了 95%利潤和 90%銷售額的 80 個品牌。