1996年，蘇果以750萬(wàn)元起步從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售的時(shí)候，并不為南京本地人所熟悉，對(duì)于人們來(lái)說(shuō)，“江蘇省果品食雜公司”這個(gè)名字要比“蘇果”響亮的多，時(shí)任蘇果總經(jīng)理的馬嘉樑當(dāng)時(shí)只有一個(gè)想法，“一定要把蘇果品牌打造成一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)某衅放疲?rdquo;

品牌崛起—轉(zhuǎn)型時(shí)代，開(kāi)創(chuàng)新天地

后來(lái)的事實(shí)證明，蘇果雖然是超市行業(yè)的后來(lái)者，但是后來(lái)者居上，一鳴驚人。從南京大本營(yíng)北祖師庵開(kāi)出第一家直營(yíng)店起，馬嘉樑帶領(lǐng)他的馬家軍全面投入到開(kāi)店熱潮中去。馬嘉樑深知，對(duì)于一個(gè)后來(lái)者來(lái)說(shuō)，必須要在短時(shí)間內(nèi)打下規(guī)模，形成連鎖，才能站住腳跟。

但是早期粗放式的發(fā)展模式，也給新建立起來(lái)的品牌帶來(lái)危機(jī)。由于開(kāi)店過(guò)快，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降、商品管理跟不上，引起顧客不滿，媒體也毫不客氣的加以批評(píng)報(bào)道。馬嘉樑看到這一情況，深感痛心。1998年8月份，蘇果一方面狠抓服務(wù)質(zhì)量，一方面借蘇果連鎖店實(shí)破30家契機(jī)，在媒體上發(fā)布了《過(guò)去不到之處請(qǐng)多多包涵》的致歉廣告，畫(huà)面上誠(chéng)懇的抱拳一揖，讓多少不快煙消云散，重新贏回百姓的信賴(lài)和支持。

通過(guò)直營(yíng)和加盟雙輪驅(qū)動(dòng)，蘇果品牌迅速崛起。到1999年，門(mén)店規(guī)模達(dá)到350多家，遍布蘇皖鄂豫魯。對(duì)于當(dāng)時(shí)的老百姓來(lái)說(shuō)，幾乎是一夜之間，這個(gè)有著紅白相間的門(mén)頭，綠色蘋(píng)果logo的蘇果超市遍布了蘇皖的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和城市。開(kāi)放式貨架、自行選購(gòu)、商品全、這些都和過(guò)去的傳統(tǒng)日雜店形成了了強(qiáng)烈對(duì)比，“蘇果無(wú)假貨，件件請(qǐng)放心”這句話被篆刻在了蘇果品牌上，成為對(duì)老百姓的鄭重承諾。

品牌成長(zhǎng)——蘇果模式，打造商業(yè)典范

從1999年至2006年的幾年間，在馬嘉樑的帶領(lǐng)下，蘇果排除各種外界困擾，堅(jiān)持區(qū)域領(lǐng)先發(fā)展、多業(yè)態(tài)協(xié)同、根據(jù)地戰(zhàn)略、開(kāi)拓農(nóng)村市場(chǎng)、直營(yíng)和加盟雙輪驅(qū)動(dòng)等五大發(fā)展戰(zhàn)略，取得了超常規(guī)發(fā)展，走出了一條具有自身特點(diǎn)、符合實(shí)際的連鎖商業(yè)發(fā)展之路。

同時(shí)，積極推進(jìn)業(yè)態(tài)創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、激勵(lì)機(jī)制等創(chuàng)新發(fā)展舉措，弘揚(yáng)企業(yè)文化，企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出蓬勃生機(jī)和無(wú)限活力。并獨(dú)創(chuàng)出業(yè)界唯一的“蘇果模式”，為政府、媒體、行業(yè)所關(guān)注。

一時(shí)間，蘇果品牌聲名大噪，無(wú)出其右者。

品牌升華——激戰(zhàn)外資，扛起民族商業(yè)大旗

如果說(shuō)馬嘉樑打造的商業(yè)模式奠定了品牌的發(fā)展基礎(chǔ)，那么在此期間和外資的慘烈對(duì)抗，更是對(duì)蘇果品牌的一場(chǎng)盛大的“加冕”。

全球零售巨頭們，如沃爾瑪、家樂(lè)福、易初蓮花、普爾斯馬特、歐尚、歐倍德、樂(lè)客多、每家瑪、好又多、香港和記黃埔旗下的主力零售業(yè)百佳超市，都在2004年12月11日WTO開(kāi)放前幾年進(jìn)駐南京，并迅速展開(kāi)第一輪戰(zhàn)略性布點(diǎn)。

由于外資享受的“超國(guó)民待遇”，引起了馬嘉樑的警覺(jué)和重視。在他看來(lái)，超市是民生行業(yè)，關(guān)系到老百姓的吃穿住行，讓外資超市掌握市場(chǎng)是他不能容忍的。但當(dāng)時(shí)，由于洋超市來(lái)勢(shì)洶洶，國(guó)內(nèi)超市在與這些洋超市的對(duì)抗中紛紛敗落，到處是“狼來(lái)了”的哀嘆聲。

但在南京這個(gè)華東商業(yè)重鎮(zhèn)，洋超市“不靈了”。

從沃爾瑪?shù)碾u蛋、家樂(lè)福的大米到歐尚的色拉油，外資頻頻用超低價(jià)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段營(yíng)造轟動(dòng)效應(yīng)，但無(wú)一不遭到蘇果的迎頭反擊，而這種反擊也越來(lái)越有針對(duì)性。敏感商品不會(huì)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同類(lèi)商品絕對(duì)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;十大蜂窩陣圍攻大賣(mài)場(chǎng)等策略的實(shí)施，讓蘇果牢牢穩(wěn)住了自己的半壁江山。

在南京超市業(yè)腥風(fēng)血雨的那些年，蘇果雖然付出了很大的代價(jià)，但是結(jié)果卻是讓消費(fèi)者看到了本土超市的實(shí)力和勇氣，也贏得了行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊重。

同時(shí)，蘇果董事長(zhǎng)馬嘉樑作為“抗擊外資的最后一道防線”，最終集萬(wàn)千寵愛(ài)與一身，榮譽(yù)“加冕”，譜寫(xiě)傳奇。蘇果品牌價(jià)值和影響力實(shí)現(xiàn)了前所未有的大跨步的提升。

品牌回歸——以便應(yīng)變，服務(wù)老百姓需求

2008年金融危機(jī)之后，零售業(yè)遭遇寒冬，但是蘇果并未就此消沉，而是苦練內(nèi)功，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部改革，經(jīng)營(yíng)思路也開(kāi)始以“消費(fèi)者需求為中心”，從“經(jīng)營(yíng)渠道”向“經(jīng)營(yíng)商品”轉(zhuǎn)變，門(mén)店質(zhì)量得以提升。

這一年，蘇果被中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)為“改革開(kāi)放三十年功勛企業(yè)”稱(chēng)號(hào)。馬嘉樑本人也被評(píng)為“改革開(kāi)放三十年功勛企業(yè)家”。這在當(dāng)時(shí)超市品牌眾多的江蘇超市行業(yè)來(lái)說(shuō)，是絕無(wú)僅有的一份殊榮。

但是，互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，電商的崛起給實(shí)體店帶來(lái)了沖擊，蘇果又要再一次迎接挑戰(zhàn)。“回歸零售本質(zhì)，做老百姓身邊不可缺少的朋友”成為企業(yè)的唯一選擇。馬嘉樑認(rèn)為，“超市零售業(yè)已經(jīng)過(guò)了打打殺殺的時(shí)代，現(xiàn)在必須要回歸到零售本質(zhì)，用心經(jīng)營(yíng)我們的門(mén)店和消費(fèi)者，用好的體驗(yàn)留住我們的顧客。”

在這個(gè)階段，蘇果沉下心進(jìn)一步開(kāi)拓便民服務(wù)，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)態(tài)組合，建立直采基地，強(qiáng)化食品安全管理，與此同時(shí)，蘇果不忘履行社會(huì)責(zé)任，積極參與汶川地震救災(zāi)、抗雪保供、抗擊非典、捐助希望小學(xué)、養(yǎng)老院、為農(nóng)民的滯銷(xiāo)菜解決賣(mài)難、在“食鹽事件”當(dāng)中平抑市場(chǎng)，等。用一系列踏實(shí)而暖心的舉措穩(wěn)住了客流，讓蘇果品牌進(jìn)一步深入人心。

從1996年至今蘇果直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展到1400多家，品牌影響力覆蓋蘇皖鄂三省。

從2004年的9.87億到2012年的130.15億，不到10年的時(shí)間里，蘇果品牌價(jià)值增長(zhǎng)了十多倍。

2011年，蘇果被國(guó)家工商總局認(rèn)定為“馳名商標(biāo)”。

“如果有一天蘇果不開(kāi)門(mén)了，我會(huì)覺(jué)得非常沒(méi)有安全感。我們的生活早已經(jīng)和蘇果血脈相通了”一位蘇果的老顧客這樣說(shuō)。

金碑、銀碑，不如老百姓的口碑。這是對(duì)蘇果品牌的最大認(rèn)可和褒獎(jiǎng)。

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本文來(lái)源： 蘇果超市18年品牌成長(zhǎng)路：從默默無(wú)聞到馳名商標(biāo)