在發(fā)力移動(dòng)端的基礎(chǔ)上，于剛并不滿足1號(hào)店僅做一家線上超市。
不久前，公司在上海的“中遠(yuǎn)兩灣城”小區(qū)開(kāi)設(shè)了第一家“社區(qū)服務(wù)中心”，開(kāi)始將觸角伸到線下。在規(guī)劃中，這個(gè)社區(qū)服務(wù)店具有三個(gè)功能。首先是送貨的集散地;第二是顧客的取貨點(diǎn);第三還是一個(gè)營(yíng)銷中心，能夠展示商品。由于店面設(shè)在社區(qū)內(nèi)部，因此店內(nèi)可以開(kāi)展許多線下活動(dòng)。譬如，店員可以幫助社區(qū)居民進(jìn)行團(tuán)購(gòu)，輔導(dǎo)顧客上網(wǎng)等。
在這種O2O的嘗試中，于剛愈發(fā)感慨道，傳統(tǒng)零售在往線上走，而電商在朝線下走，“最后一定是線上線下的融合，為顧客提供更多的渠道和便利”。只是，這種“社區(qū)服務(wù)中心”模式未來(lái)能否遍地開(kāi)花，于剛眼下心里并沒(méi)有底。但至少，“1號(hào)店在摸索中找到了一點(diǎn)感覺(jué)”。
他告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者，目前在上海嘗試的第一個(gè)線下社區(qū)服務(wù)站，雖然成本比一般的配送站點(diǎn)要高，但這個(gè)成本可以被它所帶來(lái)的價(jià)值所覆蓋。畢竟，這間服務(wù)站本身就承擔(dān)了物流集散的功能，還可以形成顧客的接觸點(diǎn)，既方便了顧客，又實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷。“這樣一來(lái)，我們就有信心去做更多類似的嘗試。”
除了自己嘗試，1號(hào)店今年也在尋求與傳統(tǒng)商超及便利店合作，打通線上與線下渠道。具體說(shuō)來(lái)，1號(hào)店為傳統(tǒng)零售商提供系統(tǒng)、平臺(tái)和流量，幫助它們?cè)诰€上實(shí)現(xiàn)銷售;顧客既可以去實(shí)體零售店購(gòu)買商品，也可以上網(wǎng)購(gòu)買;既可以去實(shí)體店里去取貨，實(shí)體店也可以送貨上門。于剛稱，公司正在與山西最大的零售商美特好合作，另幾個(gè)項(xiàng)目也在洽談中。
盡管O2O的概念看上去很美，各地零售商也在如火如荼地推進(jìn)，但國(guó)內(nèi)當(dāng)下的成功案例并不多。談及其中的原因，于剛指出，關(guān)鍵在于零售商們“還沒(méi)找對(duì)模式，沒(méi)有找到O2O的核心價(jià)值點(diǎn)”。
在他看來(lái)，O2O的核心價(jià)值應(yīng)該是充分利用線上與線下渠道各自優(yōu)勢(shì)，讓顧客實(shí)現(xiàn)全渠道購(gòu)物。線上的價(jià)值就是方便、隨時(shí)隨地，并且品類豐富，不受時(shí)間、空間和貨架的限制。線下的價(jià)值在于商品看得見(jiàn)摸得著，且即時(shí)可得;品牌可以直接和顧客接觸、溝通，顧客也可以享受面對(duì)面的服務(wù)。從這個(gè)角度看，O2O應(yīng)該把兩個(gè)渠道的價(jià)值和優(yōu)勢(shì)無(wú)縫對(duì)接起來(lái)，讓顧客覺(jué)得每個(gè)渠道都有價(jià)值。
“當(dāng)然，要說(shuō)我們有什么經(jīng)驗(yàn)的話，現(xiàn)在還談不上，”于剛稱，“我們也走過(guò)很多的彎路，現(xiàn)在也在不斷嘗試。確切地說(shuō)，我們目前也沒(méi)有找到O2O模式中的核心價(jià)值點(diǎn)。”
錯(cuò)誤中成長(zhǎng)
在“二次創(chuàng)業(yè)”中，于剛最看重的產(chǎn)品便是騰訊推出的微信——在許多觀察者眼中，這也是企鵝公司“二次創(chuàng)業(yè)”成功的標(biāo)志——他意識(shí)到，哪怕是一個(gè)新的App，最初并不起眼，也可能迅速地改變整個(gè)行業(yè)的格局。
不過(guò)，面對(duì)日新月異的技術(shù)與趨勢(shì)變革，于剛并不感到恐懼。正因?yàn)榇耍浅Ｖ匾晞?chuàng)新，并在本次專訪中反復(fù)提及“革命”這個(gè)字眼。“我一直認(rèn)為，創(chuàng)新對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言就是生命線，我們要敢于不斷革自己的命。”他說(shuō)道。
于剛所推崇的企業(yè)文化，是“什么都要走在最前沿”，將所有的事情做到極致。用他的話說(shuō)，他喜歡引領(lǐng)潮流，而不是跟上潮流，只有這樣才能讓公司持續(xù)快速地增長(zhǎng)。
與此同時(shí)，于剛鼓勵(lì)試錯(cuò)。他并不諱言，1號(hào)店的創(chuàng)業(yè)史中也出現(xiàn)不少錯(cuò)誤。比如，在成立初期試圖通過(guò)目錄導(dǎo)購(gòu)來(lái)切入市場(chǎng)，使其忽略了其他更好的商業(yè)模式;再比如，早期在地域擴(kuò)張上不夠激進(jìn)，只將業(yè)務(wù)集中于一二線城市，實(shí)際上應(yīng)更快地布局三四線城市。
這些都是1號(hào)店在成長(zhǎng)過(guò)程中所交的“學(xué)費(fèi)”。在總結(jié)自己的創(chuàng)業(yè)歷程時(shí)，于剛將其分為三個(gè)階段：2008至2009年時(shí)，1號(hào)店還在探索自己的商業(yè)模式，“什么叫做電子商務(wù)營(yíng)銷，怎樣的商業(yè)模式可以讓公司立足”是于剛和劉峻嶺彼時(shí)思索最多的問(wèn)題。到了第二階段，商業(yè)模式已日漸清晰，二位創(chuàng)始人便將重心放在打造各式各樣的內(nèi)部系統(tǒng)，并梳理供應(yīng)鏈的流程上。他記得2011年前后，1號(hào)店的倉(cāng)庫(kù)經(jīng)常爆倉(cāng)，物流和系統(tǒng)成了公司的主要瓶頸。因而在那個(gè)階段，1號(hào)店的主要任務(wù)是完善系統(tǒng)、優(yōu)化流程，通過(guò)運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變來(lái)保障用戶體驗(yàn)，使得公司得以持續(xù)地快速增長(zhǎng)。
2012年沃爾瑪戰(zhàn)略投資1號(hào)店，成了公司最大股東和戰(zhàn)略合作伙伴。在于剛眼里，這筆投資帶來(lái)的最大價(jià)值就是“全球采購(gòu)”，這類資源幫助1號(hào)店引進(jìn)了更多商品，也獲得了更好的供貨條款。其次，沃爾瑪有著15年的電商經(jīng)驗(yàn)，成立不到6年的1號(hào)店也從中汲取了大量做電商的方法。
到了第三階段，于剛開(kāi)始越來(lái)越多地將注意力放在人和團(tuán)隊(duì)上。這個(gè)時(shí)候，人才變成了主要的瓶頸，1號(hào)店亟需強(qiáng)有力的文化和新的組織架構(gòu)，來(lái)適應(yīng)大規(guī)模的發(fā)展和成長(zhǎng)。于剛?cè)缃窠?jīng)常思考的問(wèn)題是，如何讓公司架構(gòu)與激勵(lì)可以吸引到業(yè)界的頂尖人才?在不斷膨脹的組織里，各個(gè)團(tuán)隊(duì)如何才能保持創(chuàng)業(yè)的心態(tài)與快速?zèng)Q策的機(jī)制?
在康奈爾大學(xué)和沃頓商學(xué)院分別獲得理論物理學(xué)碩士與決策科學(xué)博士的他，還曾是美國(guó)得州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院的終身教授。他有著理科教授特有的嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，待人謙和有禮。而這種教育背景和人格魅力對(duì)帶團(tuán)隊(duì)無(wú)疑起著潛移默化的作用。
但接踵而至的管理挑戰(zhàn)與快速變化的市場(chǎng)，依舊不斷地考驗(yàn)著于剛的管理智慧。在此基礎(chǔ)上，他更需要練就一雙“火眼金睛”，來(lái)看清未來(lái)三五年的行業(yè)趨勢(shì)。“現(xiàn)在市場(chǎng)上一會(huì)兒出現(xiàn)小米模式，一會(huì)兒又出現(xiàn)黃太吉模式，如果老是去追這些潮流的話，我們是追不上的。”于剛?cè)绱烁懈拧?/p>
因此，他試圖將目光聚焦在一些永久不變的東西上。“這個(gè)永久不變的東西就是顧客體驗(yàn)，就是產(chǎn)品的豐富度、優(yōu)惠的價(jià)格和給顧客提供的便利。”他說(shuō)道，“這個(gè)過(guò)去不變，現(xiàn)在不變，將來(lái)也不會(huì)變。”
那么，面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、O2O帶來(lái)的新機(jī)遇和挑戰(zhàn)，于剛會(huì)繼續(xù)引領(lǐng)電商潮流嗎?
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