2014年，在電商的非主戰(zhàn)場，小米手機崛起的勢頭依然彪悍。小米比360更像一只兇猛的鯰魚，竟然與美的結(jié)盟，引發(fā)格力反彈乃至蘇寧杯葛格力等一系列連鎖反應(yīng)。這應(yīng)該不是偶然?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果自身僅有互聯(lián)網(wǎng)思維，而拿不出像樣的產(chǎn)品，依然只是泡沫化的生長。而傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)能過剩丶行業(yè)惡性競爭丶內(nèi)部組織僵化的大背景下，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)結(jié)盟也成為了必然選擇。一石激起千層浪。與雷軍對賭的董明珠忽然之間，陷入了困局。接下來的2015年會發(fā)生什么呢？

重度垂直，小米手機崛起的內(nèi)因

電商最簡單的分類，是分成綜合性電商和垂直電商，而垂直電商一直處于十分尷尬的局面。小米手機是一個非典型的垂直電商，而其強大的自生產(chǎn)流量的能力，對線下分銷商的號召力，對海外手機極客的影響力，以及對年輕用戶的捕獲能力，真的要讓華為丶魅族丶一加這些競爭對手汗顏呢。這里只舉一個例子，骨灰級的媒體人老沉也加入小米，并成為小米3億美元投資愛奇藝的操盤手。這對于多數(shù)電商而言，幾乎不具備可復(fù)制性。2014年，是魅族手機的覺醒年。魅族開始模仿小米手機的營銷策略，以更狠的性價比與小米貼身肉搏。聯(lián)想則還沒有醒，一如既往的慢節(jié)奏，缺乏煽動力。而管理界對于小米現(xiàn)象，則進入了深入的研究。特別是影響力較大的包政老師，認為小米手機通過社區(qū)商務(wù)實現(xiàn)了廠商和消費者一體化。這是深度分銷的營銷理論之后，社區(qū)商務(wù)理論發(fā)展的一個經(jīng)典案例。

包政老師是從營銷的角度去看小米。從電子商務(wù)發(fā)展的規(guī)律看，我對小米手機發(fā)展則有不同的看法。應(yīng)該說，小米手機從魅族和凡客身上學到了很多東西。手機社區(qū)營銷的始作俑者是魅族，而營銷方面，雷軍化作雷布斯，對蘋果的借勢營銷，相比凡客也是青出于藍而勝于藍。但是，這些并不是最重要的因素。電商是橫跨制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)兩大行業(yè)的綜合業(yè)態(tài)。現(xiàn)在電商凡是做的好的，沒有一個是不重視供應(yīng)鏈的企業(yè)。即使是電商代運營這個細分行業(yè)，其中的佼佼者并不是那些依靠大數(shù)據(jù)丶數(shù)字營銷和SCRM為看家本領(lǐng)的人，而是深入企業(yè)一線，利用軟件幫助企業(yè)改造供應(yīng)鏈流程的人。電商發(fā)展的一個重要規(guī)律是重度垂直，而垂直電商發(fā)展不起來，是因為垂直而不重度。而重度垂直的電商，無論是在跨境電商，還是生鮮電商，這些經(jīng)營難度很大的領(lǐng)域，都取得了不錯的成績。比較典型的是唯品會和天天果園。小米手機之所以特別奇葩，是因為雷軍的個人感召力很強，初始創(chuàng)業(yè)團隊是一個重度垂直的精英團隊。這里不需要一一去列舉。相比之下，錘子手機的核心團隊就弱了很多，這與后來錘子手機的市場表現(xiàn)是正相關(guān)的。需要指出的是，庫克是供應(yīng)鏈管理出身的人，這對后喬布斯時代，蘋果公司的平穩(wěn)運行，起到了重要作用。小米手機的饑餓營銷，人為延長了銷售周期，實際上是對供應(yīng)鏈管理缺乏精準把握的表現(xiàn)。重度垂直的精英團隊，也需要在股權(quán)分配方面，付出更多。特別是雕爺最近說的，要瞄準中產(chǎn)階級市場開火，雖然引起市場一片嘩然。但是，重度垂直的競爭策略與消費力不足的年輕用戶市場之間，確實是存在內(nèi)在矛盾的。智能手機每年都推出新品，真正具有每年都換機的消費力的用戶，肯定不是一般意義上的屌絲。

當電子商務(wù)成功地將線下低端用戶捕獲到線上，下一階段，電子商務(wù)面對的是主流人群的線下到線上的遷徙問題。華為手機也是一個重度垂直的可怕對手，連比亞迪的老板也使用華為mate7，這是一個強烈的市場信號。用重度垂直的標準看格力，就知道格力的產(chǎn)品沒問題，就是缺一些互聯(lián)網(wǎng)思維。而彌補重度垂直的短板，可不是一兩年的問題。小米今年陷入專利糾紛，實際上已經(jīng)走入重度垂直競爭的深水區(qū)。另一面是，這個關(guān)鍵時刻，小米手機選擇了多元化發(fā)展的路徑，這是非常需要反思的。另一個需要反思的是魅族，線下線上的雙線布局，以及激進的價格策略，其實是一種賭博式的增長。魅族在產(chǎn)品設(shè)計丶交互體驗以及定價能力上，本可以做得更好。但是，庫存是催命符，魅族手機只能加快去庫存。這是經(jīng)濟新常態(tài)的大勢下，格力丶海爾和美的面臨的共同問題。

徘徊中的蘇寧

一般人很難想象，蘇寧的決策層對于蘇寧電商化，下了巨大的決心，并且堅決地執(zhí)行了下去。包括O2O的投入，蘇寧易購戰(zhàn)略地位的提升，等等。但是，蘇寧不可避免地遇到以下幾個問題。第一是京東商城在3C電商的領(lǐng)跑地位已經(jīng)深入人心。這種影響是潛移默化的。蘇寧和國美去爭奪3C電商第一名，需要付出巨大的代價。而智能家居由于需要巨大面積的線下體驗店，確實為蘇寧和國美提供了一次逆襲的機遇。但是，這個領(lǐng)域中也有宜家等強悍的對手。需要指出的是，海爾和美的在智能家居上都有布局，而他們共同的敵手是格力。格力太專注，太優(yōu)秀。但是格力在產(chǎn)品線上的單一，讓蘇寧選擇海爾丶美的來一起圍剿格力，變得并不是一個艱難的選擇。

第二點，是線下業(yè)態(tài)的改造。大賣場模式，由于是在“世界上最貴的地皮上建立了巨大庫存”，漸漸不再是一個好的商業(yè)模式。對大賣場的改造，既是流程的改造，也是業(yè)態(tài)的改造，相當于是一個很大的工程。但是，蘇寧電商板塊也要燒錢，同時又是一家上市公司，要做市值管理。蘇寧只能是漸進式的改革。但是，互聯(lián)網(wǎng)的特點是顛覆式的變革。不顛覆自己，就被別人顛覆。

第三點，就是傳統(tǒng)的零供關(guān)系。零供關(guān)系的緊張，以及蘇寧并不像沃爾瑪一樣，給予了供應(yīng)商很多支持和幫助。蘇寧對C2B供應(yīng)鏈的影響力將因此變得很小，沒有C2B，那不就是傳統(tǒng)企業(yè)嗎？

珍瓏棋局里的的董明珠

跟市場中很多觀點相反，我比較看好格力的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要董明珠這樣強力的一把手來推動?，F(xiàn)在電商出現(xiàn)了兩種最重要的趨勢，即C2B和O2O。C2B是重度垂直丶工業(yè)4.0相關(guān)性很強，格力這樣的企業(yè)，在大規(guī)模定制方向上轉(zhuǎn)型，其實并不艱難。但是，格力的問題和阻力也是十分巨大的。首先，格力要將線下聯(lián)銷體為主的渠道模式，改造為O2O模式?，F(xiàn)在國內(nèi)的幾個互聯(lián)網(wǎng)中心，北京丶深圳和廣州，就連上海也不是。更不用說珠海。O2O有幾個流派，一是葉開老師的SCRM派，一是張波副總裁的觸點場景派。而我最近在思考O2O的另外一個發(fā)展路徑，即交易市場派。未來企業(yè)將更加倚重官方商城開展電商。傳統(tǒng)企業(yè)學會用官方商城做電商，才能真正去中心化，倒逼綜合性電商平臺采取更友好的商務(wù)政策。而未來企業(yè)營銷資源將形成一個O2O的交易市場，積分資源和營銷資源與用戶形成連接。用戶天天可以體驗新品，參與新品的設(shè)計和推廣。然后再用可靠的數(shù)據(jù)引導(dǎo)和孵化C2B供應(yīng)鏈。

這也意味著營銷資源的重新配置，經(jīng)銷商的再造，以及格力這樣的企業(yè)真正開始玩電商，而不是簡單地追求銷量。格力的另外一個短板，就是缺乏并購。未來的商業(yè)聯(lián)盟是以一系列并購為基礎(chǔ)的，但并不是一種圍繞本行業(yè)資源展開的并購，相反是尋找最優(yōu)的資源互補項目。在市場上，競合比競爭要更加成為主流。特別是制造業(yè)企業(yè)，要和服務(wù)型企業(yè)，形成深度的聯(lián)合和鏈接。電商2.0，實際上更多的不是制造業(yè)的變化，而是服務(wù)模式成為驅(qū)動引擎。董姐的眼中只有制造業(yè)，只有眼前的棋局。但是這注定是錯綜復(fù)雜的珍瓏棋局。聯(lián)銷體成為了這場變革的關(guān)鍵所在。

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