步入“2015~2017中期計劃”的收官之年， 索尼 爆發出了前所未有的復蘇動能，其剛剛發布的2017財年第一季度（4月1日~6月30日）業績顯示， 索尼 公司銷售收入與上年同比上升15.2%至18581億日元，營業利潤與上年同期相比增長了180.5%，達到1576億日元——這相當于提前鎖定了全年5000億的利潤目標。
不久前的員工內購會，高橋洋（HiroshiTakahashi）又入手了很多 索尼 新品。
這位2016年3月履任 索尼 中國區總裁的日本籍高管，是一位不折不扣的 索尼 粉絲（下稱“索粉”），這段緣分可以往前追溯近40年，當時還是中學生的高橋洋說服父母購置了一臺價值2萬日元的 索尼 無線電對講機，經常在夜深人靜的時候，搜尋方圓5~10公里內的“同類人”聊天。
那個時候的 索尼 ，已經憑借劃時代的產品——1968年的特麗瓏電視街知巷聞，此后更憑借革命性的產品Walkman隨身聽俘獲了更多粉絲，蘋果的創始人喬布斯就是其中之一，據說他當初把 索尼 創始人盛田昭夫贈予的那臺Walkman反復拆解研究。
采訪中的高橋洋忍不住“炫耀”地拿出了新買的全畫幅黑卡相機——很多專業攝影師會把這個系列拿來作為備機，不過高橋洋對機器的規格參數、技術細節等并不是全都了解，“要成為索粉，并不一定要懂技術。”
這倒是真的。90后的公務員Zack就是一例。2003年他從CD機“入門”，成為忠實的索粉，現在他的微博有21萬人的關注量，留言里有咨詢產品的、有請教用法的——Zack儼然成了一名 索尼 的編外“管家”，他說 索尼 并非是在技術上占據絕對優勢，他更看重的是 索尼 的設計感。
這已經不是印象中的那個“技術的 索尼 ”，該如何定義它呢？“一家賣電子產品的保險公司。”這位資深索粉毫不猶豫地脫口而出。
倒也恰如其分，看 索尼 公布的2017財年目標計劃也能發現，這已是一家多棲發展的企業，未來電視與音響設備、半導體，以及移動業務、影像業務的營業收入占比將達到43%，游戲為23%，金融為14%，電影和音樂為20%。
一位退休的 索尼 高管曾指出，多元化業態讓 索尼 擺脫了創立初期那種依賴單一爆品的生存路徑，但與此同時，多頭并進的 索尼 是否會偏離主航道而走入迷途呢？
事實上，這也是 索尼 在盛極一時又陷入困頓之后希望去解決的問題——這中間花費了10余年的時間，也輾轉了三任社長，如今在2012年上任的社長兼CEO平井一夫的掌舵下， 索尼 又會給出怎樣的答案呢？
Mr.KPI
與高橋洋的對話很順暢。
他曾在北京語言大學研讀多年，中文說的少有口音；他不愛打“官腔”，對很多敏感問題坦誠得有些出乎意料；而為了保證充足的采訪時間，他臨時調整了一個原定5點的會議。
索尼 中國今年的擔子并不輕松。
2017年，是平井一夫設立的“2015~2017中期計劃”的收官年； 索尼 提出了5000億日元的利潤目標——上一次達到這個記錄還是在20年前的1997年，也是 索尼 歷史上唯一的一次。中國市場將在該目標中占據多大的分量？高橋洋沒有透露具體數字，但表示， 索尼 在華工廠和銷售公司的總體利潤2017財年的增長幅度大概會在15%左右。
“我幾次在員工大會上都強調過具體的數字，因為今年的難度相比去年更高。”高橋洋說。當然，中國區的員工都知道這是一位很注重績效的高管，他們私下里叫他Mr.KPI。
高橋洋擅長將目標和責任可視化、數字化。2016年上任之后，他就先對 索尼 在華產品引進以及新業務的開展設立了兩個原則。
第一就是產品的研發者要有負責到底的態度。比如某種產品想進入中國市場，那么對方必須回答一個問題：“如果產品失敗，是不是有離開公司的準備？”高橋洋說這一點很重要，因為引入產品容易，但撤出的時候需要很多的善后處理工作，所以一定要精挑細選。
另外一個就是，引入新品，要有一個判斷、調整、止損的流程管理：哪個時間點以什么樣的標準做出何種反應，哪些目標無法達到就采取怎樣的行動——最壞的打算就是撤出，這些都要有具體的參考指標。
“開始一個新生意的時候，投入量并不大，如果在一個不太晚的時點做出正確的撤出決定的話，那么就會盡量減少對公司的損失。”高橋洋說，最怕的是，虧損已經出現了，但是不知道什么時候會扭轉，什么情況下要放棄——沒有止損點，就會無止境地壞下去。
電視業務就因此付出了慘痛的代價。2003年， 索尼 的電視業務首度出現虧損，自此一瀉千里，甚至一度傳言要被賣出。直到2014年實現10年來的首次盈利，才最終轉危為安。
1985年就加入 索尼 的高橋洋見證了這一業務的由盛轉衰。他1994年來到中國參與了 索尼 （中國）有限公司的籌建，當時中國的彩電市場幾乎是產品一出，馬上就被搶購一空的盛況。遇上春節、元旦、國慶節等節日前夕，由于顧客太多， 索尼 公司的高管和員工都要去幫經銷商搬彩電。
“那個時候面臨的問題是如何以更快的速度覆蓋所有的市場，擴大銷量。”高橋洋說，但如今 索尼 面臨的問題則恰恰相反：是如何收縮戰線，鎖定目標。
這也是長期虧損的電視業務給 索尼 帶來的最大啟示——規模不是最重要的。那些遍布各個省市的渠道在走量的同時，卻增加了成本負擔和利潤流失。由此， 索尼 調整了產品結構，定位中高端產品。 索尼 總部提供的數據顯示，從全球范圍看電視的均價已經從2014年的5.7萬日元提高到6.7萬日元；不過銷量卻逆勢上升，數據顯示，2017財年第一季度（4~6月），在中國彩電市場下滑9%的大行情下， 索尼 銷量卻上升了30%，尤其是在萬元以上的高端市場占比更是不斷提升。
而隨著產品結構的調整，渠道也隨之精簡?，F在， 索尼 中國每月都會對每一個產品型號、每一個渠道的投入和產出進行觀察記錄，根據統計數字進行動態調整——調高調低目標，或者增加減少投入，實在不符合標準就終止合作。
“ 索尼 是不具有成本優勢的，因此需要不一樣的打法，否則投入多少都是不夠的。”高橋洋說。
電視業務的打法也復制到了音頻、相機品類——從高端開始進行市場攻克，然后將市場和品牌優勢向低端遷移，提高產品溢價。 索尼 （中國）公關總監姜京源解釋，高端產品戰略的路徑基本上可以概括為，先爭取利潤率，再擴大利潤額，之后尋機增加銷售額。
高橋洋下一步的目標正在于此。“之前在效率提升和利潤貢獻方面做得不錯，但銷售額卻沒有大的突破。音頻業務量還要更提高一些，全畫幅相機的銷量和利潤都符合計劃，但是我覺得還能做得更多。”
姜京源說，高橋洋特別強調管理的可視化，很注重細節，每一件事都要說清楚背景、過程和策略、目標，也會幫員工去分析問題點和解決辦法，條理清晰。幾年前， 索尼 集團推出“激發并滿足您的好奇心”這一企業使命，高橋洋當即指出“這個太難懂了，干脆就叫做‘增加 索尼 粉絲’”。
這也是 索尼 在中國市場的一個重要目標，高橋洋希望能夠鎖定兩類客群，一個是追求品質生活的，另外一個是年輕時尚群體。但是目前的索粉還分割于三個陣營：PS平臺集結了年輕群體，Walkman的群體更為年長成熟一些，而數碼消費者的年齡層基本在50~60歲。這三個細分群體基本上處于割裂狀態，難以相互轉化。
“如今彩電、數碼兩大產品，主要還是由年齡較大的消費者來支撐，以后還需要強化年輕市場的影響力。”高橋洋強調粉絲對 索尼 的中國市場開拓來說至關重要，“沒有粉絲的品牌就要打‘價格戰’，因為價格是唯一能夠打動市場的因素。”
這也是一場攻堅戰。正如Zack所說，粉絲會經歷一個從最初的狂熱到逐漸理性沉淀的過程，會慢慢成熟，并不會對品牌所有的產品都全盤接受；他們也會比較，如果對品牌感到失望，那么“粉轉黑”的可能性也很大。
離心與向心
以更加強調KPI的高橋洋，接替老成持重的前任總裁栗田伸樹，也預示著 索尼 中國開始走入了快車道。
相比高橋洋，栗田伸樹性格更為和緩，他喜歡跑馬拉松，還在 索尼 內部發起過“微笑運動”（smilecampaign）。姜京源說，兩個人的風格差別很大，因為兩個人肩負的使命是不一樣的。
2012年4月，栗田伸樹出任 索尼 中國總裁，到2016年離開， 索尼 也經歷了動蕩不安的四年：2年的架構調整，全球超過1萬人的裁員，2014年將筆記本電腦業務連同“VAIO”品牌打包賣出，2016年又決定將“元老級”的鋰電池業務轉手他人（交割期為2017年9月）。
當時，高橋洋還在日本總部，是 索尼 民用產品全球營銷總裁，他回憶說那個時候全球銷售渠道的經銷商數量、組織規模和投入量都是按照過時的市場情況設置的，所以必須要實行大刀闊斧的削減和改革。“中央集權的做法在當時是不可避免的，如果不這樣做，公司真有可能倒閉。所以止血是第一要務，把公司的規?？s減到適當的、健康的水平之后，再考慮進一步增長。”
在這場疾風驟雨般的調整中，前線督戰的栗田伸樹實際上要起到穩定軍心的作用。姜京源說，那個時候的 索尼 領導人需要說服內部理解這一變革的必要性，如今調整完成，則到了讓員工信服的階段——那就要拿成績說話。
實際上，架構改革在削減成本的同時，也在重建內部的生產力。
在這期間， 索尼 總部將電視、數碼影像、音頻三個業務部門剝離，成為獨立運營的子公司，以此賦予了后者更大的權限，也在一定程度上釋放了一線作戰的活力，高橋洋說電視業務的復興很大程度上就得益于此。
一位退休的 索尼 高管在接受日經BP社采訪的時候就指出，從業務發展的角度來說，獨立出母體發展，切斷 索尼 總部的官僚化影響是很好的保證——1994年脫穎而出的PS業務就是體外發展的實例。不過據了解，現在的三個子公司只是有限的“獨立性”：財權、人事任命權等還需要總部集中行使，這在一定程度上也會影響其自由發揮的效果。
與此同時，這樣的架構還需要面臨另外一重挑戰。
一直以來， 索尼 都強調“硬件+內容”的協同性，從第一位職業經理人出井伸之的融合戰略，到第一位非日本籍掌門人斯金格的“統一的 索尼 ”都體現了這方面的努力，但這個目標從來就沒有實現過，平井一夫在上任之初同樣提出了“一個 索尼 ”的構想，而獨立子公司的改革是否會成為阻力呢？
按照平井一夫的想法，他會鼓勵內部合作，但不會強制。他在2015年接受采訪的時候表示，“最重要的是做業務之前大家要分享，看到好的機會去合作，但我不會要求他們本來沒有機會時硬要去合作。我們現在的內部信息分享很順暢了。”
在給《中國企業家》雜志的郵件回復中， 索尼 總部指出，配套產品的研發團隊會在早期結合自己的需求和設計與傳感器研發團隊進行探討，據此進行影像傳感器的開發，這也會讓配套產品增強差異化的性能，搭載35mm全畫幅積層式CMOS影像傳感器的“α9”相機就是一個很好的例子。
高橋洋坦陳內部協同確實是一個挑戰，但 索尼 現在磨合得不錯。他用離心力和向心力來做比喻，每個時間段公司內部的目標是不同的，所以施加于各個部門的這兩種力也要隨時進行動態調整，有的時候需要強化合作就往回拉一拉，有的時候鼓勵“單飛”，那就要往外放一放——目前 索尼 的副社長鈴木智行就負責各項業務在研發領域的協調工作。
“我不能說 索尼 現在沒有大企業病了，但是比以前少很多了。因為大企業病也是一種富貴病，而 索尼 之前經歷了很苦的一段時間，現在依然要拼命生存下去。我們不能因為這兩年有所好轉就放松，否則生存的危機又會出現。”高橋洋說。
這也是平井一夫經常在內部提醒員工的一點：現在中期計劃做好了，但今后最大的風險在于，員工心中產生松懈的氣氛。
危機感也在推動 索尼 去嘗試更多的業務延伸，切入到更加廣泛的市場領域。比如影像傳感器業務所瞄準的教育、醫療、甚至無人機、無人駕駛汽車等；在現有市場，也會進一步去挖掘新的市場空間，像在Walkman里面開拓出一個價值萬元以上的市場——此前這一領域并無人涉足。
“很多人都在猜測質疑，因為他們不知道 索尼 今后會發生什么，”高橋洋說他了解 索尼 明年會拿出怎樣的新產品，“還有很多好事情會發生。”他神秘地說。
“回歸”之路
不管怎么說， 索尼 正在贏得越來越多的信心。
2017年3月份公布的2016財年業績預期顯示， 索尼 營業利潤將會達到2850億日元（最終結果是2887億日元）。之后，證券機構紛紛釋放了積極的信號：摩根大通將 索尼 的股票評級上調至“增持”，高盛、瑞信分析師也表示繼續看漲 索尼 。
但在平井一夫上任之初， 索尼 可沒有得到資本市場的如此善待。那個時候，連續4年虧損的 索尼 已經“失信”于市場，據說，當時不管 索尼 公告什么目標和計劃，市場都毫無反應，因為“反正說了也做不到”；2015年，吉田憲一郎擔任首席財務官之后，對 索尼 實施了更加大膽的精簡和改革。在 索尼 員工看來，后者是一個言出必行，很具有說服力的人——在平井與吉田的“二人組”作用下， 索尼 2015年終于擺脫虧損，進入了利潤上升軌道。
那么，即將沖刺歷史利潤最高點的 索尼 可以稱之為“全面復興”了嗎？
高橋洋說， 索尼 內部對此的共識是，如果連續幾年利潤都能保持穩定增長，才能稱之為全面復興。
但實際上，在 索尼 的歷史上，這種現象從來沒有出現過： 索尼 的利潤總是上下起伏，而且變化幅度很大。“利潤基本上是靠新品，但不一定每一年都有這樣的新品。”高橋洋解釋說。 索尼 就像是一個短跑健將，沖刺一段時間之后就元氣不濟，需要更長時間的休整才能再次上場。
很多退休的高管將此歸咎于 索尼 對技術的偏離，他們說，1994年的PS機之后， 索尼 就再也沒有引發市場爆點的產品了，十多年的低迷期也導致大量的工程師流走，技術上的斷層已經讓 索尼 難以應對未來的競爭。
高橋洋對這一點沒有回避。“ 索尼 有過對技術的背離，因為不同的經營者會有不同的著重點，有的對商品本身或者技術本身的重視程度不足。”但他認為，平井一夫上臺之后， 索尼 開始逐漸在向技術原點回歸。
事實上，不管是2015年讓具有工程師背景的鈴木智行升任副社長，還是傳感器領域相繼公布的“黑科技”儲備，以及通過種子加速計劃（SAP）、未來實驗室等培植新一代的技術力量，都讓外界看到了 索尼 在重拾技術這方面的努力；而對于平井一夫個人來說，雖然并非工程師出身，但他是忠實的索粉，而且辯才出眾，Zack評價他是一位情商很高的 索尼 統帥，至少比斯金格讓索粉更加認同。“可以跟用戶分享你從 索尼 產品身上獲得的感動，這個是 索尼 經營管理層很重要的一點。”高橋洋說。
據介紹，SAP也是平井一夫直管的項目，此舉讓那些剛進入 索尼 兩年的年輕人可以發表自己的想法，并爭取種子資金去嘗試新的項目——不需要像以前那樣只能等到40、50歲的課長或者部長的時候才能獲得這個權利。目前基于種子加速計劃， 索尼 已經推出包括FES手表、HUIS遙控器等十二項新的產品和服務。
實際上，這種設置也是對 索尼 在新架構下創新制度的一種補充，“分公司化之后，他們的考核標準并不是說創造多少新興事業，而是現有業務能有多少市場銷量，這也就導致他們沒有那么大的動力去做創新。”高橋洋說，這是目前這種架構和激勵制度下的一種必然，“新興業務就由平井先生統管，因為在孵化期間需要資源的支持，等這個業務成長到一定規模的時候再交給分公司，讓后者以自己擅長的低成本的優勢將其市場化。”
這種方式，能解決一直困擾在 索尼 發展中的技術和市場的矛盾嗎？
這也是在公司創立初期就植入的“沖突”基因， 索尼 的創始人井深大和盛田昭夫兩人各有側重，前者是純粹的技術人員，對硬件研發狂熱又固執；而后者則負責市場和國際化，更強調成本管理，同時，這位出生于富裕家族的“二代”興趣廣泛， 索尼 后來投資影視、音樂、金融這些多元化的領域也正因為此。據說，在特麗瓏研發期間兩人就爆發了分歧，甚至讓 索尼 身陷破產邊緣，但所幸耗時7年之久的特麗瓏并沒有讓市場失望，這也讓 索尼 得以成功脫險。
有人把那個時候的 索尼 稱之為“實驗室的小白鼠”，意思就是盡管 索尼 在研發上領先對手，但是商業化的時候卻被那些生產力較大的、善于降低成本的公司捷足先登，先行模仿去占領市場了——結果技術是 索尼 的，市場卻成了別人的。
“井深先生對這個稱呼很驕傲。但現在越來越大的 索尼 ，體量已經不是小白鼠了。”高橋洋說，“特麗瓏顯像管扶持了70、80年代的 索尼 ，但是如果不成功的話，那么 索尼 也就不存在了，那個時候的創始人敢做這個，現在有了那么多員工、那么多經銷商的 索尼 是否還能這么去冒險呢？”
這也正是 索尼 難以掙脫的技術“困惑”。昔日的 索尼 元老抱怨這家企業已經不復當年的大膽和富有激情了，而他們中的一些也反思當初的工程師文化是否太過強勢而影響了市場機會；不過他們更在意的是，“如果成果主義和結果主義過頭的話，被目光短淺的投資基金等股票持有人的意志裹挾，一些不懂技術的經營領導就以‘選擇和集中’這些借口，將三年內無法獲得短期回報的技術放棄了。”
在技術和市場兩股力量的糾纏拉鋸下， 索尼 一直處于戰略搖擺之中，結果就是處于順境就皆大歡喜，遭遇逆境則會自亂陣腳：當經營層認為工程師文化過于強勢的時候，市場派的意見就占了上風；而當硬件產品碰壁的時候，又想在內容產業上獲得突破——備受爭議的出井伸之和斯金格分別在這兩方面讓 索尼 難以避免地走入了虧損的泥淖。后者甚至在2006年停掉了機器人業務—— 索尼 曾經憑借1999年上市的Aibo人工智能機器狗成為該領域的先驅；而如今 索尼 不得不重建AI團隊。
日經BP曾經在2016年做了一則系列報道，名為《我們曾經愛過的 索尼 》，采訪了當初創立PS、研發Walkman、Aibo機器人的“元老們”，在他們看來， 索尼 “硬件公司，技術公司”的時代已經完結了，但也有人說， 索尼 本來也并不是一家技術公司，甚至應該逃離技術這個像“詛咒”一樣的東西。
“原來 索尼 的一代和二代創始人，他們的目標在于在飛速發展的市場里面，推出讓人驚訝的產品，創造市場，我們現在所處的時代， 索尼 能否像六七十年代那樣創造市場，坦率地說，我要打一個問號。”在高橋洋看來，如今整個市場跟那個時候相比復雜多了，一個企業能夠做出來的事情已經很有限了。“但是強調創新的小白鼠精神還是要繼承下去，這個是 索尼 的DNA，否則只是擔心冒險，不做新的突破的話，就不是 索尼 了。”
創新當然是必要的，但如何“回歸”則是 索尼 要認真考慮的，畢竟它如今要面臨的挑戰更多：一方面是技術和市場的權衡，一方面是硬件和內容的共生，盛田昭夫曾經提出“硬件和內容是 索尼 集團的兩個車輪”，關鍵是，這樣的 索尼 “戰車”，對于“駕駛者”的平衡能力要求太高了，操作不慎就會翻車。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 索尼手機業務利潤漲771％
