案例一：誰(shuí)去給貓掛鈴鐺
有一群老鼠開會(huì)，研究怎樣應(yīng)對(duì)貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。這樣，貓行走的時(shí)候，鈴鐺就會(huì)響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時(shí)跑掉了嗎？大家都公認(rèn)這是一個(gè)好主意。可是，由誰(shuí)去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些問題一提出，老鼠都啞口無(wú)言了。
點(diǎn)評(píng)：科學(xué)合理的戰(zhàn)略部署是執(zhí)行的前提！戰(zhàn)略如果脫離實(shí)際，就根本談不上執(zhí)行。
案例二：忙碌的農(nóng)夫
有一個(gè)農(nóng)夫一早起來(lái)，告訴妻子說(shuō)要去耕田，當(dāng)他走到40號(hào)田地時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)耕耘機(jī)沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去；經(jīng)過倉(cāng)庫(kù)時(shí)，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當(dāng)要去取柴的時(shí)候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來(lái)來(lái)回回跑了幾趟，這個(gè)農(nóng)夫從早上一直到太陽(yáng)落山，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕……很顯然，最后他什么事也沒有做好。
點(diǎn)評(píng)：做好目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃和預(yù)算是執(zhí)行的基礎(chǔ)。做好時(shí)間管理是提升執(zhí)行效率的保障。
案例三：買復(fù)印紙的困惑
老板叫一員工去買復(fù)印紙。員工就去了，買了三張復(fù)印紙回來(lái)。老板大叫，三張復(fù)印紙，怎么夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復(fù)印紙回來(lái)。老板一看，又叫，你怎么買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的復(fù)印紙回來(lái)，老板罵道：怎么買了一個(gè)星期，才買好？員工回：你又沒有說(shuō)什么時(shí)候要。一個(gè)買復(fù)印紙的小事，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會(huì)搖頭嘆道，員工 執(zhí)行力 太差了！員工心里會(huì)說(shuō)，老板能力欠缺，連個(gè)任務(wù)都交待不清楚，只會(huì)支使下屬白忙活！
點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行事前一定要做講清結(jié)果，講清后果，溝通到位。
案例四：阿諾德和布魯諾的差距
阿諾德和布魯諾同時(shí)受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水。可是一段時(shí)間以后，阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老板那兒發(fā)牢騷。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。“布魯諾，”老板說(shuō)話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西。”布魯諾從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老板問。布魯諾趕快又跑到集市上，然后回來(lái)告訴老板說(shuō)一共有40袋土豆。“價(jià)格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問來(lái)了價(jià)格。“好吧”老板對(duì)他說(shuō)，“現(xiàn)在請(qǐng)你坐在椅子上別說(shuō)話，看看別人怎么說(shuō)。”
阿諾德很快就從集市上回來(lái)了，向老板匯報(bào)說(shuō)，到現(xiàn)在為止，只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價(jià)格是多少；土豆質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來(lái)一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)鐘頭以后還會(huì)運(yùn)來(lái)幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。
此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向布魯諾說(shuō)：“現(xiàn)在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧？”
點(diǎn)評(píng)：?jiǎn)T工執(zhí)行開始時(shí)都想把工作做好，也不是不聰明，但往往因?yàn)槿鄙俳Y(jié)果思維，導(dǎo)致有苦勞無(wú)功勞，而執(zhí)行要的是功勞！
案例五：猴子取食
加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者曾做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。
原來(lái)，第一間房子里的猴子一進(jìn)房子就看到了地上的食物，為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物大動(dòng)干戈，結(jié)果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。
點(diǎn)評(píng)：用人機(jī)制保障執(zhí)行，用好人才能做好事。如果崗位難度過低，體現(xiàn)不出人的能力，資源配置不合理，就會(huì)導(dǎo)致內(nèi)耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，畫餅太虛，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當(dāng)，并設(shè)立段位考核機(jī)制，猶如第二間房子里的食物，才能真正提升。
案例六：驢子之死
一場(chǎng)瘟疫在動(dòng)物王國(guó)里肆虐，動(dòng)物之王獅子為此召開了緊急會(huì)議：“我們的王國(guó)正在遭受不幸，這是神對(duì)我們的懲罰。我們必須找出那個(gè)觸怒神的動(dòng)物。”獅子指定狐貍擔(dān)當(dāng)法官。作為表率，獅子先說(shuō)：“我犯過錯(cuò)誤，前兩天看到一只受傷的斑馬，就把它抓來(lái)吃了。”狐貍馬上說(shuō)：“大王這么做，恰恰解脫了斑馬的痛苦，所以根本不算觸犯戒律。”狼群的代表接著發(fā)言：“我們也犯過錯(cuò)誤，上個(gè)星期，一只麋鹿闖進(jìn)我們的領(lǐng)地，我們就一起把它抓住吃掉了。”狐貍又說(shuō)：“保護(hù)領(lǐng)地安全是每個(gè)動(dòng)物的職責(zé)所在，這沒有錯(cuò)。”就這樣，肉食動(dòng)物一個(gè)個(gè)都被狐貍裁定為無(wú)罪。
輪到草食動(dòng)物了，驢子想了許久也沒有找到自己的錯(cuò)誤：“我一直安分守己……”狐貍打斷他：“你沒有偷吃別人地里的青草嗎?”驢子老實(shí)地說(shuō)：“沒有啊。不過，我前幾天看到樹上的新芽綠油油的，忍不住吃了幾口。”狐貍馬上說(shuō)：“這就對(duì)了，你是吃青草的，吃樹芽就是搶別人的食物，嚴(yán)重地違背了神的安排。”話音未落，獅子撲上去把驢子殺了，向神祭祀。儀式完畢，驢子成了獅子的美食。
點(diǎn)評(píng)：制度的制定對(duì)于 執(zhí)行力 會(huì)產(chǎn)生重要的作用，在制度安排上一定要合理、合法，得到多數(shù)人的認(rèn)可。
案例七：木桶效應(yīng)
一個(gè)儲(chǔ)滿水的木桶，只要抽掉一塊木條，木桶里就沒水了;假如木桶的頂端參差不齊，那么水只能在頂端的最低部分。用這種效應(yīng)來(lái)看企業(yè)也是如此。現(xiàn)在的企業(yè)不是靠一個(gè)人、一種資源、一個(gè)廣告就能“長(zhǎng)治久安”的，而是這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)員工都要“精”。因?yàn)槿耸且环N替代品，假如每個(gè)人的能力、素質(zhì)都相當(dāng)強(qiáng)，其整體的替代性就小，核心的人力資本在相對(duì)量上將取得優(yōu)勢(shì)!因此，一些競(jìng)爭(zhēng)激烈或高科技的企業(yè)必須把人力資源作為頭等大事，作整體性的規(guī)劃，要塑“專家型”的群體或組織，把人的強(qiáng)勢(shì)變?yōu)橐环N勝勢(shì)。
點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行的結(jié)果取決于 執(zhí)行力 最差的員工，因此必須要不斷增強(qiáng)員工的素質(zhì)。
案例八：海爾的崛起
“海爾”是一個(gè)由瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為稱雄國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的企業(yè)集團(tuán)。今天的海爾為什么這么強(qiáng)大，知名度這么響呢?海爾為什么會(huì)做地這么好呢?其實(shí)，他們也是從每件小事做起，也是從一家小的不起眼的公司發(fā)展起來(lái)的。在海爾公司，你會(huì)看見這么一個(gè)標(biāo)牌：“日事日畢，日清日高。”海爾的所有人都會(huì)以這個(gè)作為目標(biāo)。在張瑞敏把那七十六臺(tái)冰箱砸掉后，每個(gè)人的心中都刻下一道深深地永遠(yuǎn)不能磨滅傷痕，“它”時(shí)刻都提醒他們，要有強(qiáng)烈的責(zé)任心，做好每件小事，每個(gè)細(xì)節(jié)。海爾終于在中國(guó)的市場(chǎng)上拿下了第一塊金牌。
點(diǎn)評(píng)：日事日畢，日清日高， 執(zhí)行力 要從每日的工作做起。
案例九：水煮青蛙
如果把一只青蛙扔到開水中，青蛙會(huì)馬上跳出來(lái)。但如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙就會(huì)在不知不覺中失去跳躍的能力，直到死去。
“青蛙原理”很能說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)者管理中的一些問題。在創(chuàng)始階段，創(chuàng)業(yè)者激情四溢，敏感性高，所以常處于興奮狀態(tài)。在創(chuàng)業(yè)成功，企業(yè)走入正軌后，企業(yè)的管理趨于平淡，企業(yè)內(nèi)部的一些小問題開始被忽略，這些被忽略的細(xì)節(jié)問題，積漸之久，就會(huì)弊重難返，使企業(yè)逐步失去解決問題的能力，就像青蛙那樣，在不知不覺中走向死亡。
點(diǎn)評(píng)：增強(qiáng) 執(zhí)行力 ，就要使員工經(jīng)常保持一種良好的精神狀態(tài)。
有一群老鼠開會(huì)，研究怎樣應(yīng)對(duì)貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。這樣，貓行走的時(shí)候，鈴鐺就會(huì)響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時(shí)跑掉了嗎？大家都公認(rèn)這是一個(gè)好主意。可是，由誰(shuí)去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些問題一提出，老鼠都啞口無(wú)言了。
點(diǎn)評(píng)：科學(xué)合理的戰(zhàn)略部署是執(zhí)行的前提！戰(zhàn)略如果脫離實(shí)際，就根本談不上執(zhí)行。
案例二：忙碌的農(nóng)夫
有一個(gè)農(nóng)夫一早起來(lái)，告訴妻子說(shuō)要去耕田，當(dāng)他走到40號(hào)田地時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)耕耘機(jī)沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去；經(jīng)過倉(cāng)庫(kù)時(shí)，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當(dāng)要去取柴的時(shí)候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來(lái)來(lái)回回跑了幾趟，這個(gè)農(nóng)夫從早上一直到太陽(yáng)落山，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕……很顯然，最后他什么事也沒有做好。
點(diǎn)評(píng)：做好目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃和預(yù)算是執(zhí)行的基礎(chǔ)。做好時(shí)間管理是提升執(zhí)行效率的保障。
案例三：買復(fù)印紙的困惑
老板叫一員工去買復(fù)印紙。員工就去了，買了三張復(fù)印紙回來(lái)。老板大叫，三張復(fù)印紙，怎么夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復(fù)印紙回來(lái)。老板一看，又叫，你怎么買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的復(fù)印紙回來(lái)，老板罵道：怎么買了一個(gè)星期，才買好？員工回：你又沒有說(shuō)什么時(shí)候要。一個(gè)買復(fù)印紙的小事，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會(huì)搖頭嘆道，員工 執(zhí)行力 太差了！員工心里會(huì)說(shuō)，老板能力欠缺，連個(gè)任務(wù)都交待不清楚，只會(huì)支使下屬白忙活！
點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行事前一定要做講清結(jié)果，講清后果，溝通到位。
案例四：阿諾德和布魯諾的差距
阿諾德和布魯諾同時(shí)受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水。可是一段時(shí)間以后，阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老板那兒發(fā)牢騷。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。“布魯諾，”老板說(shuō)話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西。”布魯諾從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老板問。布魯諾趕快又跑到集市上，然后回來(lái)告訴老板說(shuō)一共有40袋土豆。“價(jià)格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問來(lái)了價(jià)格。“好吧”老板對(duì)他說(shuō)，“現(xiàn)在請(qǐng)你坐在椅子上別說(shuō)話，看看別人怎么說(shuō)。”
阿諾德很快就從集市上回來(lái)了，向老板匯報(bào)說(shuō)，到現(xiàn)在為止，只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價(jià)格是多少；土豆質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來(lái)一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)鐘頭以后還會(huì)運(yùn)來(lái)幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。
此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向布魯諾說(shuō)：“現(xiàn)在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧？”
點(diǎn)評(píng)：?jiǎn)T工執(zhí)行開始時(shí)都想把工作做好，也不是不聰明，但往往因?yàn)槿鄙俳Y(jié)果思維，導(dǎo)致有苦勞無(wú)功勞，而執(zhí)行要的是功勞！
案例五：猴子取食
加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者曾做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。
原來(lái)，第一間房子里的猴子一進(jìn)房子就看到了地上的食物，為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物大動(dòng)干戈，結(jié)果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。
點(diǎn)評(píng)：用人機(jī)制保障執(zhí)行，用好人才能做好事。如果崗位難度過低，體現(xiàn)不出人的能力，資源配置不合理，就會(huì)導(dǎo)致內(nèi)耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，畫餅太虛，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當(dāng)，并設(shè)立段位考核機(jī)制，猶如第二間房子里的食物，才能真正提升。
案例六：驢子之死
一場(chǎng)瘟疫在動(dòng)物王國(guó)里肆虐，動(dòng)物之王獅子為此召開了緊急會(huì)議：“我們的王國(guó)正在遭受不幸，這是神對(duì)我們的懲罰。我們必須找出那個(gè)觸怒神的動(dòng)物。”獅子指定狐貍擔(dān)當(dāng)法官。作為表率，獅子先說(shuō)：“我犯過錯(cuò)誤，前兩天看到一只受傷的斑馬，就把它抓來(lái)吃了。”狐貍馬上說(shuō)：“大王這么做，恰恰解脫了斑馬的痛苦，所以根本不算觸犯戒律。”狼群的代表接著發(fā)言：“我們也犯過錯(cuò)誤，上個(gè)星期，一只麋鹿闖進(jìn)我們的領(lǐng)地，我們就一起把它抓住吃掉了。”狐貍又說(shuō)：“保護(hù)領(lǐng)地安全是每個(gè)動(dòng)物的職責(zé)所在，這沒有錯(cuò)。”就這樣，肉食動(dòng)物一個(gè)個(gè)都被狐貍裁定為無(wú)罪。
輪到草食動(dòng)物了，驢子想了許久也沒有找到自己的錯(cuò)誤：“我一直安分守己……”狐貍打斷他：“你沒有偷吃別人地里的青草嗎?”驢子老實(shí)地說(shuō)：“沒有啊。不過，我前幾天看到樹上的新芽綠油油的，忍不住吃了幾口。”狐貍馬上說(shuō)：“這就對(duì)了，你是吃青草的，吃樹芽就是搶別人的食物，嚴(yán)重地違背了神的安排。”話音未落，獅子撲上去把驢子殺了，向神祭祀。儀式完畢，驢子成了獅子的美食。
點(diǎn)評(píng)：制度的制定對(duì)于 執(zhí)行力 會(huì)產(chǎn)生重要的作用，在制度安排上一定要合理、合法，得到多數(shù)人的認(rèn)可。
案例七：木桶效應(yīng)
一個(gè)儲(chǔ)滿水的木桶，只要抽掉一塊木條，木桶里就沒水了;假如木桶的頂端參差不齊，那么水只能在頂端的最低部分。用這種效應(yīng)來(lái)看企業(yè)也是如此。現(xiàn)在的企業(yè)不是靠一個(gè)人、一種資源、一個(gè)廣告就能“長(zhǎng)治久安”的，而是這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)員工都要“精”。因?yàn)槿耸且环N替代品，假如每個(gè)人的能力、素質(zhì)都相當(dāng)強(qiáng)，其整體的替代性就小，核心的人力資本在相對(duì)量上將取得優(yōu)勢(shì)!因此，一些競(jìng)爭(zhēng)激烈或高科技的企業(yè)必須把人力資源作為頭等大事，作整體性的規(guī)劃，要塑“專家型”的群體或組織，把人的強(qiáng)勢(shì)變?yōu)橐环N勝勢(shì)。
點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行的結(jié)果取決于 執(zhí)行力 最差的員工，因此必須要不斷增強(qiáng)員工的素質(zhì)。
案例八：海爾的崛起
“海爾”是一個(gè)由瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為稱雄國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的企業(yè)集團(tuán)。今天的海爾為什么這么強(qiáng)大，知名度這么響呢?海爾為什么會(huì)做地這么好呢?其實(shí)，他們也是從每件小事做起，也是從一家小的不起眼的公司發(fā)展起來(lái)的。在海爾公司，你會(huì)看見這么一個(gè)標(biāo)牌：“日事日畢，日清日高。”海爾的所有人都會(huì)以這個(gè)作為目標(biāo)。在張瑞敏把那七十六臺(tái)冰箱砸掉后，每個(gè)人的心中都刻下一道深深地永遠(yuǎn)不能磨滅傷痕，“它”時(shí)刻都提醒他們，要有強(qiáng)烈的責(zé)任心，做好每件小事，每個(gè)細(xì)節(jié)。海爾終于在中國(guó)的市場(chǎng)上拿下了第一塊金牌。
點(diǎn)評(píng)：日事日畢，日清日高， 執(zhí)行力 要從每日的工作做起。
案例九：水煮青蛙
如果把一只青蛙扔到開水中，青蛙會(huì)馬上跳出來(lái)。但如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙就會(huì)在不知不覺中失去跳躍的能力，直到死去。
“青蛙原理”很能說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)者管理中的一些問題。在創(chuàng)始階段，創(chuàng)業(yè)者激情四溢，敏感性高，所以常處于興奮狀態(tài)。在創(chuàng)業(yè)成功，企業(yè)走入正軌后，企業(yè)的管理趨于平淡，企業(yè)內(nèi)部的一些小問題開始被忽略，這些被忽略的細(xì)節(jié)問題，積漸之久，就會(huì)弊重難返，使企業(yè)逐步失去解決問題的能力，就像青蛙那樣，在不知不覺中走向死亡。
點(diǎn)評(píng)：增強(qiáng) 執(zhí)行力 ，就要使員工經(jīng)常保持一種良好的精神狀態(tài)。
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