在我們時訊策劃合作過的企業中，B牌 啤酒 企業的操作過程給我留下了深刻的印象，至今想起來還深感自豪和驕傲。A市是擁有300萬人口的某省的省會城市， 啤酒 年總消費量在30萬噸左右，近幾年經濟發展迅速，年平均 啤酒 消費增長量在20％以上，市場前景非常可觀。B牌 啤酒 是本省的著名 啤酒 品牌，在全省市場占有率高達40%以上，雖然在A市運作多年，但市場有效增長量卻一直不能有效提高，市場占有率一直在20%左右徘徊，市場領導地位一直被在A市市場占有率高達70%以上的地產 啤酒 C牌占領。
B牌 啤酒 為了與C牌 啤酒 爭奪市場領導地位，進一步擴大在A市的份額，公司于2005年底對負責A市的營銷經理和業務人員進行了大規模的調整，力量進一步加強，決定采用新的營銷戰略和戰術在2006年使B牌 啤酒 在A市市場份額有一個大的飛躍，爭取在兩年之內取得在A市的領導地位。我們時訊策劃在接手這個項目后，立即組織項目組對市場進行深度調研分析，充分剖析競爭對手和自身之間各自存在的差距與優勢，合理調配各種資源，輸入先進的營銷理念，制訂出一套全新的整合營銷戰略方案，付諸實施取得了良好的效果。
一、市場調查與分析
經過我們對A市市場進行為期一個月的調查與分析，我們掌握了準確的市場資料，對市場做出了客觀的評價:A市市場除高檔 啤酒 市場競爭對手（以百威、喜力、嘉士伯為主）較多外，中低檔 啤酒 市場基本被B牌和C牌所瓜分，競爭對手較少，但C牌 啤酒 占絕對的優勢，覆蓋率達95%以上； 啤酒 消費者的消費水平和層次較高，終端 啤酒 最低零售價在2.5元/瓶以上占主導地位，擁有60%以上的消費群體，而且消費者對價格的敏感性不強，3－5元/瓶的 啤酒 消費群體占28%左右，并正在快速增長，消費者對品牌的認識度和忠誠度較強，品牌成為決定消費者選擇的最重要因素，在中低檔 啤酒 市場上消費者對C牌 啤酒 有較強的忠誠度；A市 啤酒 市場增長迅速，市場前景看好，A市又是省會城市，做好A市市場對于拉動B牌 啤酒 在全省的銷售具有非常深遠的戰略意義。
二、主要競爭對手C牌 啤酒 分析
C牌 啤酒 公司是A市一個年產量不過10萬噸的中型 啤酒 企業，90%的銷售量都是在A市。所以A市市場運作的成敗直接關系到C牌 啤酒 的生死存亡，C牌 啤酒 對A市市場非常重視。經過20多年的苦心經營，在A市取得了以下優勢：
1、品牌優勢
C牌 啤酒 是A市的第一 啤酒 品牌，知名度達100%，消費者忠誠度也高達80%以上；
2、市場優勢
C牌 啤酒 在A市占有率高達70以上%，而且隨著市場容量的增長在上幅上漲；
3、網絡優勢
C牌 啤酒 在A市的網絡覆蓋率高達95%以上，各級網絡規范而穩固，而且直銷網絡較健全，終端控制力較強，物流效率較高；
4、管理優勢
C牌 啤酒 之所以在A市取得較好的業績，關鍵還在于C牌 啤酒 公司規范而高效的營銷管理。C牌 啤酒 營銷人員素質較高，業務能力、服務意識和團隊意識非常強，營銷政策比較穩定，市場監控有力，價格體系和網絡體系穩定，經銷商的利潤比較有保障，經營風險較少。
但通過認真分析，我們還會發現作為老國有企業的C牌 啤酒 公司由于多年來牢牢控制住A市這塊風水寶地，旱澇保收使他們缺乏危機意識和競爭意識，還存在著以下明顯的劣勢：
1、品牌趨于老化
C牌 啤酒 在A市取得的成功完全取決于“天時、地利、人和”三大優勢，而在品牌建設方面做得不夠，多年來沒有對品牌的形象和品牌的內涵進行豐富的提升，仍舊給人一種老面孔的形象。面對知名度高，品牌形象好，品牌感染力的強的競爭品牌，C牌 啤酒 也只有招架之力。
2、產品創新乏力
隨著 啤酒 消費者消費水平和層次的日益提高，消費需求越來越多元化和個性化，而C牌 啤酒 在新產品開發上卻因技術、設備原因，難以快速跟上消費需求，C牌 啤酒 二十多年一貫制的兩三個主導產品已經不能滿足消費者的需求。如果有新的競爭品牌進入C牌 啤酒 的同一目標市場，肯定會對其市場基礎產生強大的沖擊力。
3、產品質量難以提升
由于C牌 啤酒 公司技術水平和裝備水平較為落后，企業又沒有能力在此方面進行大規模的投入，致使產品質量一直存在色度重、保鮮期短、氧化味較重的缺點。隨著 啤酒 消費者對 啤酒 質量品鑒能力的日漸提高，對C牌 啤酒 的質量滿意度正在不斷下降。
4、市場投入不足
C牌 啤酒 公司由于外埠市場份額較小，效益又差，企業包袱又重，從A市獲取的利潤僅能夠維持公司的生存，流動資金嚴重缺乏，沒有足夠的資金去進行廣告宣傳、品牌建設和終端促銷，市場投入非常少，市場只是慣性的發展，市場暴發力不足，遇到強勢對手必然會損城失地，丟盔棄甲。
三、B牌 啤酒 自身分析
知彼知己，百戰不殆。B牌 啤酒 之所以在A市多年來業績平平，除了市場的一些客觀原因之外，主要問題還是出在自身，通過分析我們發現B牌 啤酒 在A市的運作中存在以下失誤和不足：
1、品牌忠誠度較差
雖然B牌 啤酒 品牌知名度很高，但缺乏與終端消費者的有效溝通，加上是一個外地品牌，親合力不強，C牌 啤酒 又占有絕對的控制地位，使A市 啤酒 消費者對B牌 啤酒 品牌的忠誠度較差。
2、網絡渠道運行低效
B牌 啤酒 多年來一直堅持單一的代理制渠道模式，由多家一級代理商把產品銷到二批，甚至三批，才到終端。一級商實力有限，直接供貨的終端較少，對終端控制力差，造成與C牌 啤酒 的直銷模式相比，B牌 啤酒 物流效率較低。
3、價格體系混亂
由于B牌 啤酒 在A市有七家以上的一級代理商，因年總銷量的不同和信譽度的不同，A牌 啤酒 公司在銷售政策上區別對待，同一種產品可能不同價格，或者同一價格的客戶間存在比例不同的年終返利，使市場上同一產品不同客戶的利差不同。加之市場管理不到位，給代理商之間互相倒酒竄貨造成了可乘之機，導致價格陷入越倒越低，越低越倒的惡性循環中。B牌 啤酒 又怕失去客戶和市場，對客戶又不敢輕易得罪，被客戶牽著鼻子走，陷入兩難境地。
4、終端控制力差
單一的代理制使得B牌 啤酒 與終端之間的距離較長，缺少有效溝通，一級代理商直接供商的終端非常少，終端對B牌 啤酒 的忠誠度較差，B牌 啤酒 對終端的控制力也就不強。
但B牌 啤酒 又有許多優勢資源，只因沒有得到充分有效的發揮和利用，只要全面整合企業的優勢資源，彌補存在的不足，戰略正確，戰術得當，必定會在A市打一個翻身仗。通過分析和總結，郭野認為B牌 啤酒 的優勢在于：
1、品牌較高的知名度
B牌 啤酒 是全省單產量最大的品牌，在全省的市場覆蓋面達100%，占有率超過40%，具有較高的知名度。只要品牌運作科學，品牌忠誠度會很快提高。
2、產品質量優勢和品種優勢
B牌 啤酒 公司技術力量雄厚，裝備精良，產品質量過硬，是省政府宴會專用 啤酒 和省名牌產品，質量優勢非常明顯；B牌 啤酒 多達20多個品種，而且每年都有2至3個新品種上市，能夠更好地滿足消費需求。
3、營銷隊伍素質優勢
新組建的B牌 啤酒 公司營銷領導班子平均年齡32歲，均有5年以上 啤酒 營銷經驗，業務人員大專以上學歷水平85%，是一支年輕的知識型的營銷隊伍。經驗豐富，理念先進，學習能力強，市場反應迅速。
4、B牌 啤酒 的實力優勢
B牌 啤酒 是全省最大的 啤酒 企業，年銷售收入超過15個億，實力強大，資金雄厚，能夠大規模對市場進行前期投入，有實力和能力與C牌 啤酒 展開一場市場爭奪戰。
經過對市場環境和競爭雙方的充分分析和研究，我們時訊策劃站在全局的高度對B牌 啤酒 2006年在A市的市場運作戰略進行了全新的調整，制訂了以下戰略和戰術方案：
一、強化B 啤酒 品牌忠誠度
我們知道，在品牌的三度（知名度、美譽度和忠誠度）中，忠誠度是最重要的，沒有忠誠度的品牌是曇花一現的品牌，而知名度和美譽度是忠誠度的前提和基礎。B品牌雖然有較高的知名度，但品牌的美譽度還不夠，缺乏親合力和感染力，讓消費者對其產生了距離感。為此我們決定在A市場導入文化營銷、情感營銷、社區營銷為主要內容的品牌營銷戰略。我們在邀請著名歌手到A市舉辦“B 啤酒 A市歌友會”, 門票全部免費贈送給終端消費者，現場觀眾多達3萬余人，節目由A市電視臺和省電視臺錄播，并多次重播。此次活動得到了大量青年 啤酒 消費者的歡迎，通過此活動把B 啤酒 與消費者的情感緊密地聯系起來，極大地提高了B牌 啤酒 在消費者心目中的地位的印象；在高考期間，我們又策劃了“B 啤酒 高考加油站”為考生提供高考咨詢服務；世界杯期間我們又舉辦了“B 啤酒 世界杯冠亞軍競猜大獎賽”、“B 啤酒 2002世界杯足球寶貝大賽”等系列活動；在國際助殘日我們與省殘疾人協會聯合舉辦“B 啤酒 同在一片藍天下”大型殘疾人義演活動。通過一系列富有人情味和感染力的營銷策劃活動，拉近了B 啤酒 與消費者之間的距離，使B品牌的美譽度得到極大地提升，品牌忠誠度快速提高。
二、實施產品差異化營銷
利用B牌 啤酒 過硬的質量和多品種優勢展開差異化營銷，必然會給C牌 啤酒 一個強大的沖擊，會快速地侵占它的一部分市場，進一步擴大B牌 啤酒 的市場份額。我們在終端布滿了以“B 啤酒 好口味與您共分享”、“B 啤酒 專為你量身打造”、“妙不可言-----B 啤酒 ”等為廣告語的宣傳畫和橫幅；我們在終端大量投放了精美的產品宣傳冊，圖文并貌地對B 啤酒 企業實力、先進的技術和裝備水平、嚴格的工藝控制和精良的原料、每一種產品的特色進行了充分的展示，使消費者對B牌 啤酒 的質量和個性化的品牌進一步了解，而且深信不疑。
三、導入逆向營銷理念，建立高效的網絡體系
現代 啤酒 營銷是終端營銷的時代，市場決勝在終端，必須加強終端市場開發力度，才能提高對市場的控制力。以前B牌 啤酒 強調做一級代理商，忽視了抓終端，導致了網絡體系的低效性，市場非常被動。而B牌 啤酒 目前的一級代理商觀念落后，實力有限，短時間內不可能全面掌控終端市場。所以B牌 啤酒 導入了逆向營銷理念，倒著做渠道，力求網絡渠道的扁平化和高效化。B牌 啤酒 在A市設立銷售公司，下設六個辦事處（每個行政區一個），每個辦事處租專門倉庫，配有專門的送貨車輛和高素質的營銷人員直接開發終端市場，每開發好一個終端店，交給附近的二批商（專銷）做。二批商坐享其成，積極性非常高；有的地區終端直接交給實力較強的一級商做。所有產品均從辦事處提供，無須到B公司提供，極大地方便了客戶提貨，節約了時間和資金，客戶會集中精力去搞分銷，一個高效的網絡體系初步形成。
四、加強市場管理
市場競爭力一方面來源于企業的營銷策略的創新力，一方面來自于市場的管理力，政策的執行力。而且后者更為重要，沒有一個高效的管理，再好的策略也不可能得到有效的執行，市場競爭力也就體現不出來。我們深刻分析了B企業以往在市場管理中的不足，首先是完善和修訂了各項制度，制訂了明確的獎罰措施，取消客戶的一切月返和年返利，一律按辦事處統一的價格執行，實行順價銷售；同檔次產品總比C牌 啤酒 每瓶最少貴1角錢，一方面使消費者認為一分價錢一分貨，貴在品質，一方面使C牌 啤酒 不會主動打價格戰。對各市場嚴格按分界限，不準越區銷售，保持了全年價格穩定，客戶利潤有了保障。其次在物流管理、客戶管理、貨齡管理、終端管理等方面都加大了力度，為客戶和終端消費者提供最優質的服務；最后，加強對業務人員管理。對業務人員進行銷售、回款、網絡建設、終端管理等指標綜合考核，薪資按綜合分數發放，極大地調動了業務人員的責任心和工作激情；辦事處每天都要開總結會，A市分公司每周一次總結會，業務人員每周進行一次業務培訓。
五、加大終端市場促銷投入
為了能從C牌 啤酒 手中奪得更多的終端店，針對C牌終端店B企業發起了猛烈的進攻，全市共投放冰柜、展示柜2000多臺（交押金），做門頭廣告1500多塊，增派globrand.com促銷小姐4000多人次，終端現在抽獎活動3000多場，配送 啤酒 杯、啟瓶器等促銷品價值70多萬元。強大的促銷力度使C牌 啤酒 難有招架之力，許多C牌 啤酒 的專銷店陣前倒戈成為B牌 啤酒 的專銷店。
六、瓦解對方的網絡體系和隊伍體系
我們對C牌重點市場劃分區域，從外圍包抄，分塊切割，集中打殲滅戰，使其網絡體系受到很大的沖擊，有的很快就瓦解；另一方面B企業管理人員謙虛禮貌地與對方高級營銷管理人員接觸，以誠感之，以利誘之，勸其加盟B牌 啤酒 公司。經過深入細致地做工作，C牌 啤酒 A市營銷經理最終愿意加盟B牌 啤酒 公司，并將大部分業務骨干都帶過來，調轉槍口搶占C牌 啤酒 的市場。
經過B牌 啤酒 A市全體營銷人員的團結拼搏，艱苦努力，取得了豐富的市場回報，到2006年9月底市場覆蓋率已經上升到90%，市場占有率達到45%，而C牌 啤酒 則在強大的攻勢面前很快陷入了被動的局面，市場份額一路下滑，市場覆蓋率不足75%，市場占有率銳降到40%。最后的結果是C企業不得不出售重組，我們在為B牌 啤酒 取得豐厚業績高興的同時，也為C牌 啤酒 感到深深的惋惜。B牌 啤酒 已經在A市占據了絕對的優勢，誰要想從B牌 啤酒 手中奪走一塊陣地，都會付出慘重的代價，但B牌 啤酒 并不會高枕無憂，而是對09年A市市場運作提出了 “鞏固、整理、細化、提升”的八字市場方針，進入了緊張的2009年A市市場戰略部署之中。
B牌 啤酒 為了與C牌 啤酒 爭奪市場領導地位，進一步擴大在A市的份額，公司于2005年底對負責A市的營銷經理和業務人員進行了大規模的調整，力量進一步加強，決定采用新的營銷戰略和戰術在2006年使B牌 啤酒 在A市市場份額有一個大的飛躍，爭取在兩年之內取得在A市的領導地位。我們時訊策劃在接手這個項目后，立即組織項目組對市場進行深度調研分析，充分剖析競爭對手和自身之間各自存在的差距與優勢，合理調配各種資源，輸入先進的營銷理念，制訂出一套全新的整合營銷戰略方案，付諸實施取得了良好的效果。
一、市場調查與分析
經過我們對A市市場進行為期一個月的調查與分析，我們掌握了準確的市場資料，對市場做出了客觀的評價:A市市場除高檔 啤酒 市場競爭對手（以百威、喜力、嘉士伯為主）較多外，中低檔 啤酒 市場基本被B牌和C牌所瓜分，競爭對手較少，但C牌 啤酒 占絕對的優勢，覆蓋率達95%以上； 啤酒 消費者的消費水平和層次較高，終端 啤酒 最低零售價在2.5元/瓶以上占主導地位，擁有60%以上的消費群體，而且消費者對價格的敏感性不強，3－5元/瓶的 啤酒 消費群體占28%左右，并正在快速增長，消費者對品牌的認識度和忠誠度較強，品牌成為決定消費者選擇的最重要因素，在中低檔 啤酒 市場上消費者對C牌 啤酒 有較強的忠誠度；A市 啤酒 市場增長迅速，市場前景看好，A市又是省會城市，做好A市市場對于拉動B牌 啤酒 在全省的銷售具有非常深遠的戰略意義。
二、主要競爭對手C牌 啤酒 分析
C牌 啤酒 公司是A市一個年產量不過10萬噸的中型 啤酒 企業，90%的銷售量都是在A市。所以A市市場運作的成敗直接關系到C牌 啤酒 的生死存亡，C牌 啤酒 對A市市場非常重視。經過20多年的苦心經營，在A市取得了以下優勢：
1、品牌優勢
C牌 啤酒 是A市的第一 啤酒 品牌，知名度達100%，消費者忠誠度也高達80%以上；
2、市場優勢
C牌 啤酒 在A市占有率高達70以上%，而且隨著市場容量的增長在上幅上漲；
3、網絡優勢
C牌 啤酒 在A市的網絡覆蓋率高達95%以上，各級網絡規范而穩固，而且直銷網絡較健全，終端控制力較強，物流效率較高；
4、管理優勢
C牌 啤酒 之所以在A市取得較好的業績，關鍵還在于C牌 啤酒 公司規范而高效的營銷管理。C牌 啤酒 營銷人員素質較高，業務能力、服務意識和團隊意識非常強，營銷政策比較穩定，市場監控有力，價格體系和網絡體系穩定，經銷商的利潤比較有保障，經營風險較少。
但通過認真分析，我們還會發現作為老國有企業的C牌 啤酒 公司由于多年來牢牢控制住A市這塊風水寶地，旱澇保收使他們缺乏危機意識和競爭意識，還存在著以下明顯的劣勢：
1、品牌趨于老化
C牌 啤酒 在A市取得的成功完全取決于“天時、地利、人和”三大優勢，而在品牌建設方面做得不夠，多年來沒有對品牌的形象和品牌的內涵進行豐富的提升，仍舊給人一種老面孔的形象。面對知名度高，品牌形象好，品牌感染力的強的競爭品牌，C牌 啤酒 也只有招架之力。
2、產品創新乏力
隨著 啤酒 消費者消費水平和層次的日益提高，消費需求越來越多元化和個性化，而C牌 啤酒 在新產品開發上卻因技術、設備原因，難以快速跟上消費需求，C牌 啤酒 二十多年一貫制的兩三個主導產品已經不能滿足消費者的需求。如果有新的競爭品牌進入C牌 啤酒 的同一目標市場，肯定會對其市場基礎產生強大的沖擊力。
3、產品質量難以提升
由于C牌 啤酒 公司技術水平和裝備水平較為落后，企業又沒有能力在此方面進行大規模的投入，致使產品質量一直存在色度重、保鮮期短、氧化味較重的缺點。隨著 啤酒 消費者對 啤酒 質量品鑒能力的日漸提高，對C牌 啤酒 的質量滿意度正在不斷下降。
4、市場投入不足
C牌 啤酒 公司由于外埠市場份額較小，效益又差，企業包袱又重，從A市獲取的利潤僅能夠維持公司的生存，流動資金嚴重缺乏，沒有足夠的資金去進行廣告宣傳、品牌建設和終端促銷，市場投入非常少，市場只是慣性的發展，市場暴發力不足，遇到強勢對手必然會損城失地，丟盔棄甲。
三、B牌 啤酒 自身分析
知彼知己，百戰不殆。B牌 啤酒 之所以在A市多年來業績平平，除了市場的一些客觀原因之外，主要問題還是出在自身，通過分析我們發現B牌 啤酒 在A市的運作中存在以下失誤和不足：
1、品牌忠誠度較差
雖然B牌 啤酒 品牌知名度很高，但缺乏與終端消費者的有效溝通，加上是一個外地品牌，親合力不強，C牌 啤酒 又占有絕對的控制地位，使A市 啤酒 消費者對B牌 啤酒 品牌的忠誠度較差。
2、網絡渠道運行低效
B牌 啤酒 多年來一直堅持單一的代理制渠道模式，由多家一級代理商把產品銷到二批，甚至三批，才到終端。一級商實力有限，直接供貨的終端較少，對終端控制力差，造成與C牌 啤酒 的直銷模式相比，B牌 啤酒 物流效率較低。
3、價格體系混亂
由于B牌 啤酒 在A市有七家以上的一級代理商，因年總銷量的不同和信譽度的不同，A牌 啤酒 公司在銷售政策上區別對待，同一種產品可能不同價格，或者同一價格的客戶間存在比例不同的年終返利，使市場上同一產品不同客戶的利差不同。加之市場管理不到位，給代理商之間互相倒酒竄貨造成了可乘之機，導致價格陷入越倒越低，越低越倒的惡性循環中。B牌 啤酒 又怕失去客戶和市場，對客戶又不敢輕易得罪，被客戶牽著鼻子走，陷入兩難境地。
4、終端控制力差
單一的代理制使得B牌 啤酒 與終端之間的距離較長，缺少有效溝通，一級代理商直接供商的終端非常少，終端對B牌 啤酒 的忠誠度較差，B牌 啤酒 對終端的控制力也就不強。
但B牌 啤酒 又有許多優勢資源，只因沒有得到充分有效的發揮和利用，只要全面整合企業的優勢資源，彌補存在的不足，戰略正確，戰術得當，必定會在A市打一個翻身仗。通過分析和總結，郭野認為B牌 啤酒 的優勢在于：
1、品牌較高的知名度
B牌 啤酒 是全省單產量最大的品牌，在全省的市場覆蓋面達100%，占有率超過40%，具有較高的知名度。只要品牌運作科學，品牌忠誠度會很快提高。
2、產品質量優勢和品種優勢
B牌 啤酒 公司技術力量雄厚，裝備精良，產品質量過硬，是省政府宴會專用 啤酒 和省名牌產品，質量優勢非常明顯；B牌 啤酒 多達20多個品種，而且每年都有2至3個新品種上市，能夠更好地滿足消費需求。
3、營銷隊伍素質優勢
新組建的B牌 啤酒 公司營銷領導班子平均年齡32歲，均有5年以上 啤酒 營銷經驗，業務人員大專以上學歷水平85%，是一支年輕的知識型的營銷隊伍。經驗豐富，理念先進，學習能力強，市場反應迅速。
4、B牌 啤酒 的實力優勢
B牌 啤酒 是全省最大的 啤酒 企業，年銷售收入超過15個億，實力強大，資金雄厚，能夠大規模對市場進行前期投入，有實力和能力與C牌 啤酒 展開一場市場爭奪戰。
經過對市場環境和競爭雙方的充分分析和研究，我們時訊策劃站在全局的高度對B牌 啤酒 2006年在A市的市場運作戰略進行了全新的調整，制訂了以下戰略和戰術方案：
一、強化B 啤酒 品牌忠誠度
我們知道，在品牌的三度（知名度、美譽度和忠誠度）中，忠誠度是最重要的，沒有忠誠度的品牌是曇花一現的品牌，而知名度和美譽度是忠誠度的前提和基礎。B品牌雖然有較高的知名度，但品牌的美譽度還不夠，缺乏親合力和感染力，讓消費者對其產生了距離感。為此我們決定在A市場導入文化營銷、情感營銷、社區營銷為主要內容的品牌營銷戰略。我們在邀請著名歌手到A市舉辦“B 啤酒 A市歌友會”, 門票全部免費贈送給終端消費者，現場觀眾多達3萬余人，節目由A市電視臺和省電視臺錄播，并多次重播。此次活動得到了大量青年 啤酒 消費者的歡迎，通過此活動把B 啤酒 與消費者的情感緊密地聯系起來，極大地提高了B牌 啤酒 在消費者心目中的地位的印象；在高考期間，我們又策劃了“B 啤酒 高考加油站”為考生提供高考咨詢服務；世界杯期間我們又舉辦了“B 啤酒 世界杯冠亞軍競猜大獎賽”、“B 啤酒 2002世界杯足球寶貝大賽”等系列活動；在國際助殘日我們與省殘疾人協會聯合舉辦“B 啤酒 同在一片藍天下”大型殘疾人義演活動。通過一系列富有人情味和感染力的營銷策劃活動，拉近了B 啤酒 與消費者之間的距離，使B品牌的美譽度得到極大地提升，品牌忠誠度快速提高。
二、實施產品差異化營銷
利用B牌 啤酒 過硬的質量和多品種優勢展開差異化營銷，必然會給C牌 啤酒 一個強大的沖擊，會快速地侵占它的一部分市場，進一步擴大B牌 啤酒 的市場份額。我們在終端布滿了以“B 啤酒 好口味與您共分享”、“B 啤酒 專為你量身打造”、“妙不可言-----B 啤酒 ”等為廣告語的宣傳畫和橫幅；我們在終端大量投放了精美的產品宣傳冊，圖文并貌地對B 啤酒 企業實力、先進的技術和裝備水平、嚴格的工藝控制和精良的原料、每一種產品的特色進行了充分的展示，使消費者對B牌 啤酒 的質量和個性化的品牌進一步了解，而且深信不疑。
三、導入逆向營銷理念，建立高效的網絡體系
現代 啤酒 營銷是終端營銷的時代，市場決勝在終端，必須加強終端市場開發力度，才能提高對市場的控制力。以前B牌 啤酒 強調做一級代理商，忽視了抓終端，導致了網絡體系的低效性，市場非常被動。而B牌 啤酒 目前的一級代理商觀念落后，實力有限，短時間內不可能全面掌控終端市場。所以B牌 啤酒 導入了逆向營銷理念，倒著做渠道，力求網絡渠道的扁平化和高效化。B牌 啤酒 在A市設立銷售公司，下設六個辦事處（每個行政區一個），每個辦事處租專門倉庫，配有專門的送貨車輛和高素質的營銷人員直接開發終端市場，每開發好一個終端店，交給附近的二批商（專銷）做。二批商坐享其成，積極性非常高；有的地區終端直接交給實力較強的一級商做。所有產品均從辦事處提供，無須到B公司提供，極大地方便了客戶提貨，節約了時間和資金，客戶會集中精力去搞分銷，一個高效的網絡體系初步形成。
四、加強市場管理
市場競爭力一方面來源于企業的營銷策略的創新力，一方面來自于市場的管理力，政策的執行力。而且后者更為重要，沒有一個高效的管理，再好的策略也不可能得到有效的執行，市場競爭力也就體現不出來。我們深刻分析了B企業以往在市場管理中的不足，首先是完善和修訂了各項制度，制訂了明確的獎罰措施，取消客戶的一切月返和年返利，一律按辦事處統一的價格執行，實行順價銷售；同檔次產品總比C牌 啤酒 每瓶最少貴1角錢，一方面使消費者認為一分價錢一分貨，貴在品質，一方面使C牌 啤酒 不會主動打價格戰。對各市場嚴格按分界限，不準越區銷售，保持了全年價格穩定，客戶利潤有了保障。其次在物流管理、客戶管理、貨齡管理、終端管理等方面都加大了力度，為客戶和終端消費者提供最優質的服務；最后，加強對業務人員管理。對業務人員進行銷售、回款、網絡建設、終端管理等指標綜合考核，薪資按綜合分數發放，極大地調動了業務人員的責任心和工作激情；辦事處每天都要開總結會，A市分公司每周一次總結會，業務人員每周進行一次業務培訓。
五、加大終端市場促銷投入
為了能從C牌 啤酒 手中奪得更多的終端店，針對C牌終端店B企業發起了猛烈的進攻，全市共投放冰柜、展示柜2000多臺（交押金），做門頭廣告1500多塊，增派globrand.com促銷小姐4000多人次，終端現在抽獎活動3000多場，配送 啤酒 杯、啟瓶器等促銷品價值70多萬元。強大的促銷力度使C牌 啤酒 難有招架之力，許多C牌 啤酒 的專銷店陣前倒戈成為B牌 啤酒 的專銷店。
六、瓦解對方的網絡體系和隊伍體系
我們對C牌重點市場劃分區域，從外圍包抄，分塊切割，集中打殲滅戰，使其網絡體系受到很大的沖擊，有的很快就瓦解；另一方面B企業管理人員謙虛禮貌地與對方高級營銷管理人員接觸，以誠感之，以利誘之，勸其加盟B牌 啤酒 公司。經過深入細致地做工作，C牌 啤酒 A市營銷經理最終愿意加盟B牌 啤酒 公司，并將大部分業務骨干都帶過來，調轉槍口搶占C牌 啤酒 的市場。
經過B牌 啤酒 A市全體營銷人員的團結拼搏，艱苦努力，取得了豐富的市場回報，到2006年9月底市場覆蓋率已經上升到90%，市場占有率達到45%，而C牌 啤酒 則在強大的攻勢面前很快陷入了被動的局面，市場份額一路下滑，市場覆蓋率不足75%，市場占有率銳降到40%。最后的結果是C企業不得不出售重組，我們在為B牌 啤酒 取得豐厚業績高興的同時，也為C牌 啤酒 感到深深的惋惜。B牌 啤酒 已經在A市占據了絕對的優勢，誰要想從B牌 啤酒 手中奪走一塊陣地，都會付出慘重的代價，但B牌 啤酒 并不會高枕無憂，而是對09年A市市場運作提出了 “鞏固、整理、細化、提升”的八字市場方針，進入了緊張的2009年A市市場戰略部署之中。
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本文來源： 啤酒行業整合營銷策略的實戰案例
