受 連鎖 高毛利盈利模式的影響和市場價格戰(zhàn)的拼殺，我們發(fā)現很多的品牌工業(yè)產品在貨架上由最初的第三、四層陳列位轉移到最下層陳列位，進而到消失，而即使貨架上陳列的品牌產品也多在陳列處有一個爆炸貼，上面寫有“特價”二字。
在不少品牌工業(yè)的銷售報表中，我們也同樣發(fā)現這樣的數據分析：銷量在第三終端占據絕大部分比例，而在第二終端—— 連鎖 藥店則占比非常少，某品牌工業(yè)依據2009年 連鎖 百強排行榜，分析出百強對其產品的貢獻度僅為3.8%。
“非品牌品種當品牌賣，品牌品種當垃圾賣”這種國內獨有的現象讓國內的品牌工業(yè)企業(yè)頭痛不已。“任務指標年年高，市場容量就怎么大，畢竟藥品不像快銷品！新增的任務銷量需要從哪里來填補呀？”——一位品牌工業(yè)的銷售總監(jiān)如是語。于是乎，不少品牌工業(yè)企業(yè)開始重新重視 連鎖 藥店的銷售渠道，并在原有OTC部門基礎上成立了一個新的部門——KA部。希望這個部門的成立來重新在一線、二線城市樹立品牌形象，在增加銷量的基礎上進而進行“良幣驅除劣幣”的反擊。
KA部的成立無論對品牌工業(yè)還是 連鎖 藥店來說無疑都是好事，但是通過我們的調研發(fā)現其情況并不像我們想象的那樣雙方皆大歡喜，而大多表現為磕磕絆絆：如在銷量表現上，品牌工業(yè)的銷售報表中， 連鎖 藥店的貢獻度并沒有增加多少，同樣在 連鎖 的財務報表反應上，其毛利額和資金周轉率上也并沒有呈現較大幅度的增長。
顯然，這種情況的出現相信是品牌工業(yè)和 連鎖 藥店都不愿接受的結果。我們知道，以前的品牌工業(yè)看不上 連鎖 藥店的銷售渠道，畢竟任何一個 連鎖 藥店對品牌工業(yè)來說其銷量僅占一個零頭， 連鎖 藥店對此很寂寞，也很無奈。但是而今，當品牌工業(yè)拋出KA這個“橄欖枝”，說現在開始“愛” 連鎖 藥店后，大多數的 連鎖 藥店都表示出歡迎的態(tài)度。由此可知，在雙方合作意愿上是不存在問題的，那么問題到底出現在哪里呢？是出現在品牌工業(yè)身上還是 連鎖 藥店身上？
其實這個問題的答案如果從雙方合作各自的立場上就很容易理解了。
首先是產品上重視度的差異點。站在品牌工業(yè)的角度上，其關注焦點的永遠是自己的單品，強調的是只放我一只羊，我活其他死。但是由于我國醫(yī)藥工業(yè)產品研發(fā)能力弱，市場上存在大量的仿制藥，因而KA的工作人員以這種角度與 連鎖 藥店的采購人員進行溝通，往往會產生溝通錯位，畢竟作為滿足需求消費者的 連鎖 藥店，是不可能只關注某一單品，這就像一個品牌服飾店不可能只賣一個款式的衣服，排斥其他款式，它永遠關注的是品類和產品群，強調的是商品的多樣性，消費者消費時商品的品種滿足度是 連鎖 藥店生存的基礎。溝通上的這種錯位使得品牌工業(yè)的KA人員有種不被重視的感覺，導致合作雙方忽略了整體戰(zhàn)略合作的目標而深陷于合作項目利益的討價還價之中。例如，產品陳列要多少錢，新品上架又要多少錢，雙方談判代表往往因具體項目的價格問題陷入談判僵局，仿佛菜市場上討價還價的商販和顧客之爭。
解決思路：品牌工業(yè)的KA人員應該站在 連鎖 藥店的品類管理角度進行考慮，依據自己產品的特點分析出該產品在品類中的貢獻度，強調的是自己品類在所有品類中起到的作用，并能提供哪些方法和手段來推動其品類管理的發(fā)展。溝通的焦點需站在整體戰(zhàn)略合作的角度上。
其次立足點上的差異，受利潤業(yè)績壓力， 連鎖 藥店的采購，關注的焦點是誰能給我更多，我就關注誰。 因而對單品毛利率的追逐與渴望超過了其他層面。凡是毛利率高于65%的就能進入首推，高于70%的就能進入首推中的一推。毛利率低于60%的則在門店層面上依舊處于終端攔截狀態(tài)。 連鎖 藥店的這種做法無疑是階段性做法，在一個會計期內，其對利潤的貢獻顯然是非常有幫助的。但是站在品牌工業(yè)的層面上，顯然這種要求是不切實的，工業(yè)對單品站的角度是長遠的角度，品牌藥企的拳頭產品往往在該品類中，無論是銷售量還是品牌知名度、美譽度都是一流的，他們更加關注該品類產品的市場發(fā)展狀況和消費者購藥情況。通過 連鎖 藥店平臺，開展消費者的研究，又將研究結果反過來指導零售藥店的工作。加上品牌工業(yè)還要花費大量費用做消費者教育，因而成本上是很難做到 連鎖 藥店所期望的毛利空間。
解決思路：任何企業(yè)的追逐利潤最大化都是無容置疑的，但追求利潤最大化，是追求利潤額最大化，而不是追求利潤率最大化。對企業(yè)來講，從100人身上每人賺取1元錢與從1000人身上每個人賺取1角錢，從金額上看是一樣的，但是從企業(yè)經營的角度看則有本質區(qū)別。1000人所占有的市場份額同100人相比不可同日而語的。因而按照這個角度看，無論是對品牌工業(yè)還是 連鎖 藥店，這都是雙方共同糾結的問題。如果 連鎖 藥店只關注品牌企業(yè)提供產品的毛利率無疑是只見“樹木不見森林”的做法。
第三，消費者需求了解度的偏頗。無論是 連鎖 藥店還是品牌工業(yè)都認為自己是最了解消費者的。 連鎖 藥店每天通過店面和消費者打交道，最知曉消費者的需求，區(qū)域市場上有細微變化， 連鎖 藥店無疑是“春江水暖鴨先知”者。而工業(yè)企業(yè)的對消費的了解都基于各區(qū)域市場上的銷售數據和專業(yè)的市場調研。從對消費者消費行為的反應度上看，工業(yè)企業(yè)沒有 連鎖 藥店在具體戰(zhàn)術策略上快，他們往往通過細致的分析判斷透過現象看本質，分析這種變化對自己產品的影響，如做出這樣或那樣戰(zhàn)略或戰(zhàn)術動作的利弊，從中找出一條適合自己及銷售渠道的策略。工業(yè)和 連鎖 藥店對消費者需求變化的了解度，使得工業(yè)和 連鎖 藥店溝通中雖是同一個目的——為消費者提供產品，但是合作雙方看問題的角度的偏頗，造成了“店大欺客”和“客大欺店”的現象頻頻出現， 連鎖 藥店視產品銷量提升是分蛋糕的過程而非做大蛋糕的過程，而工業(yè)則依據消費者需求的變化所采用的市場策略為做大蛋糕的過程。
解決思路：從上可以看出，對消費者需求的了解度，工業(yè)和 連鎖 藥店僅僅存在反應快慢的問題，其目的都是為消費者服務的，因而工業(yè)和 連鎖 藥店之間應合作雙方充分拿出各自的優(yōu)勢資源并精誠合作，以消費者為共同服務對象，開展各種各樣的促銷活動。對工業(yè)來說， 連鎖 藥店是銷售平臺，而對 連鎖 藥店來說，則需進一步依靠品牌工業(yè)的市場資源和產品專業(yè)推廣能力來增強自己門店的產品營銷力和企業(yè)品牌力。按此角度進行合作，方能在提升合作廠商的產品在該品類的產品市場份額的同時，提升 連鎖 藥店的客流量和經營業(yè)績。
第四，盈利與集客能力的取舍誤區(qū)。我們知道品牌的力量是巨大的，通過 “品牌”企業(yè)能使消費者快速的識別自己，并獲得超出產品價值的“溢價”能力。品牌工業(yè)深諳此道，為此為維護品牌，不留余力，市場上我們看到為抵制“把品牌品種當垃圾賣”—的終端維價就是品牌工業(yè)的典型做法。品牌工業(yè)生產的品牌產品也同樣為 連鎖 藥店帶來了客流量，但令人尷尬的是受國家限價政策，品牌企業(yè)不可能將品牌品種的利潤讓給 連鎖 藥店，畢竟起到消費者教育的高昂廣告費用要從這里負擔。而同樣受經營成本壓力的 連鎖 藥店，也對利潤有異乎尋常的渴望。售賣買品牌工業(yè)產品支撐不了其日益增長的成本壓力。那么不售賣品牌工業(yè)產品無疑會造成門店集客能力不足。沒有足夠的利潤， 連鎖 藥店就不能再擴大規(guī)模，因而在集客能力和利潤取舍之間， 連鎖 藥店采用了用品牌工業(yè)產品特價，用高利潤產品攔截這種不得以的方法，以此使自己的 連鎖 門店擴張到一定程度后，形成規(guī)模效應，從而為商業(yè)品牌奠定基礎。
解決思路：無論是工業(yè)企業(yè)還是 連鎖 藥店合作的前提是雙方都需要充足的客流量，畢竟客流量是支撐利潤來源的前提條件，而客流量的前提是零售終端必須有消費者熟知的產品和服務，即品牌品種。因而按照這個思路，對 連鎖 藥店而言，不應該拒絕品牌產品，更不要用品牌品種打價格戰(zhàn)，應該用品牌產品做為集客的利器；對品牌工業(yè)而言，在提供給 連鎖 藥店品牌產品后，不應該放任自流，不聞不問，應該配合 連鎖 藥店的銷售策略提供定期的促銷政策或者活動支持，幫助 連鎖 藥店做大做強的同時，自己的產品也有不俗的業(yè)績。
第五，采購是萬能的。在很多品牌工業(yè)商的KA操作人員看來，與 連鎖 藥店合作的主要內容就是與采購打交道。因此，從某種意義上講，把采購搞定也就等于把一切都搞定了。于是，KA經理下工夫、花本錢，使盡各種招數來拉攏采購。正所謂“桌上”、“桌下”都不放松，甚至有些品牌企業(yè)的KA經理孤注一擲地把“寶”壓在單個采購身上。也許在特定的時候、特定的地點、特定的人群，這種方法有一定效果。可是，當品牌工業(yè)的KA人員不久就會發(fā)現其產品上量依舊比較緩慢，業(yè)績同比增長度實在有限。另一方面，由于 連鎖 藥店的信息系統(tǒng)越來越先進；控制力越來越強化；采購的輪崗現象也會越來越普遍，這使得維護溝通成本越來越高。“我們藥店的近期開業(yè)一個門店，你們贊助****元錢。”、“我們要店慶，你看你們企業(yè)是否應該出費用？”“我們要組織店員比賽，你們出資冠名吧？”………面對 連鎖 藥店的這些要求，使得KA人員痛苦不堪：既然是戰(zhàn)略合作，那么這些費用出還是不出？出吧，產品的銷量上不去，無法跟領導交差；不出吧，合作層面多多少少會受到影響，某些前期工作就意味著白費！
解決思路： 連鎖 藥店的采購部的確是一個很重要的部門，但是站在全局的觀點看，采購只是系統(tǒng)的一個執(zhí)行工具而已，只有在其“位”，才能謀其“政”，不是包治百病的“靈單妙藥”。從長遠看來， 連鎖 藥店系統(tǒng)的管控能力將會越來越強大，分工也會越來越細，采購的權利、職能將會被進一步細分，不少 連鎖 藥店成立了商品管理部就是一個明證。因而，品牌工業(yè)要使自己的產品上量工作取得明顯的成效就必須要明確 連鎖 藥店各個職能部門的作用，除了與采購對接外，還要與門店管理部和商品部進行對接，將資源分別有序的投入到這幾個部門，方能拉動產品的上量工作。
有這么一句話：“觀念決定思維—思維指導行動—行動形成習慣—習慣影響性格—性格決定命運。”由此可見，觀念是“源頭”。正確的觀念將決定事情最終的正確結果！品牌工業(yè)與 連鎖 藥店的合作同樣面臨一個觀念是否正確的問題。很多時候，事情沒有處理好，或是引發(fā)矛盾激化，并不是因為人沒有能力，也不是因為態(tài)度不夠積極，或是廠家的產品真有什么大問題，而是由于錯誤的觀念所導致！于是也就導致了品牌工業(yè)與 連鎖 藥店在想法上的出入和差異——品牌工業(yè)給 連鎖 藥店的東西并非對方想要的，工業(yè)付出的資源并沒有得到相應的回報。問題的關鍵是出在雙方在信息、概念理解上的不對稱！按自己的思維來推斷對方的想法，沒有站到對方的角度上考慮，總是想當然地認為事情理應如此，自然會導致費力不討好的事情發(fā)生。
因而，從某種意義上講，品牌工業(yè)的KA人員與 連鎖 藥店打交道絕非一件簡單的事，既要面對先進的觀念、復雜的流程、應付采購，還要面對門店內繁瑣且細致入微的操作流程，其中需要注意的細節(jié)和問題實在是太多了。追根溯源，只有具備正確的觀念才是應對的根本！技巧可以慢慢學，流程可以逐步了解，人也可以一點點來接觸，但必須首先保證自己的觀念在一開始就是正確的，避免文中所述的誤區(qū)。因為，你所有的行動都將由你的觀念來指導。
在不少品牌工業(yè)的銷售報表中，我們也同樣發(fā)現這樣的數據分析：銷量在第三終端占據絕大部分比例，而在第二終端—— 連鎖 藥店則占比非常少，某品牌工業(yè)依據2009年 連鎖 百強排行榜，分析出百強對其產品的貢獻度僅為3.8%。
“非品牌品種當品牌賣，品牌品種當垃圾賣”這種國內獨有的現象讓國內的品牌工業(yè)企業(yè)頭痛不已。“任務指標年年高，市場容量就怎么大，畢竟藥品不像快銷品！新增的任務銷量需要從哪里來填補呀？”——一位品牌工業(yè)的銷售總監(jiān)如是語。于是乎，不少品牌工業(yè)企業(yè)開始重新重視 連鎖 藥店的銷售渠道，并在原有OTC部門基礎上成立了一個新的部門——KA部。希望這個部門的成立來重新在一線、二線城市樹立品牌形象，在增加銷量的基礎上進而進行“良幣驅除劣幣”的反擊。
KA部的成立無論對品牌工業(yè)還是 連鎖 藥店來說無疑都是好事，但是通過我們的調研發(fā)現其情況并不像我們想象的那樣雙方皆大歡喜，而大多表現為磕磕絆絆：如在銷量表現上，品牌工業(yè)的銷售報表中， 連鎖 藥店的貢獻度并沒有增加多少，同樣在 連鎖 的財務報表反應上，其毛利額和資金周轉率上也并沒有呈現較大幅度的增長。
顯然，這種情況的出現相信是品牌工業(yè)和 連鎖 藥店都不愿接受的結果。我們知道，以前的品牌工業(yè)看不上 連鎖 藥店的銷售渠道，畢竟任何一個 連鎖 藥店對品牌工業(yè)來說其銷量僅占一個零頭， 連鎖 藥店對此很寂寞，也很無奈。但是而今，當品牌工業(yè)拋出KA這個“橄欖枝”，說現在開始“愛” 連鎖 藥店后，大多數的 連鎖 藥店都表示出歡迎的態(tài)度。由此可知，在雙方合作意愿上是不存在問題的，那么問題到底出現在哪里呢？是出現在品牌工業(yè)身上還是 連鎖 藥店身上？
其實這個問題的答案如果從雙方合作各自的立場上就很容易理解了。
首先是產品上重視度的差異點。站在品牌工業(yè)的角度上，其關注焦點的永遠是自己的單品，強調的是只放我一只羊，我活其他死。但是由于我國醫(yī)藥工業(yè)產品研發(fā)能力弱，市場上存在大量的仿制藥，因而KA的工作人員以這種角度與 連鎖 藥店的采購人員進行溝通，往往會產生溝通錯位，畢竟作為滿足需求消費者的 連鎖 藥店，是不可能只關注某一單品，這就像一個品牌服飾店不可能只賣一個款式的衣服，排斥其他款式，它永遠關注的是品類和產品群，強調的是商品的多樣性，消費者消費時商品的品種滿足度是 連鎖 藥店生存的基礎。溝通上的這種錯位使得品牌工業(yè)的KA人員有種不被重視的感覺，導致合作雙方忽略了整體戰(zhàn)略合作的目標而深陷于合作項目利益的討價還價之中。例如，產品陳列要多少錢，新品上架又要多少錢，雙方談判代表往往因具體項目的價格問題陷入談判僵局，仿佛菜市場上討價還價的商販和顧客之爭。
解決思路：品牌工業(yè)的KA人員應該站在 連鎖 藥店的品類管理角度進行考慮，依據自己產品的特點分析出該產品在品類中的貢獻度，強調的是自己品類在所有品類中起到的作用，并能提供哪些方法和手段來推動其品類管理的發(fā)展。溝通的焦點需站在整體戰(zhàn)略合作的角度上。
其次立足點上的差異，受利潤業(yè)績壓力， 連鎖 藥店的采購，關注的焦點是誰能給我更多，我就關注誰。 因而對單品毛利率的追逐與渴望超過了其他層面。凡是毛利率高于65%的就能進入首推，高于70%的就能進入首推中的一推。毛利率低于60%的則在門店層面上依舊處于終端攔截狀態(tài)。 連鎖 藥店的這種做法無疑是階段性做法，在一個會計期內，其對利潤的貢獻顯然是非常有幫助的。但是站在品牌工業(yè)的層面上，顯然這種要求是不切實的，工業(yè)對單品站的角度是長遠的角度，品牌藥企的拳頭產品往往在該品類中，無論是銷售量還是品牌知名度、美譽度都是一流的，他們更加關注該品類產品的市場發(fā)展狀況和消費者購藥情況。通過 連鎖 藥店平臺，開展消費者的研究，又將研究結果反過來指導零售藥店的工作。加上品牌工業(yè)還要花費大量費用做消費者教育，因而成本上是很難做到 連鎖 藥店所期望的毛利空間。
解決思路：任何企業(yè)的追逐利潤最大化都是無容置疑的，但追求利潤最大化，是追求利潤額最大化，而不是追求利潤率最大化。對企業(yè)來講，從100人身上每人賺取1元錢與從1000人身上每個人賺取1角錢，從金額上看是一樣的，但是從企業(yè)經營的角度看則有本質區(qū)別。1000人所占有的市場份額同100人相比不可同日而語的。因而按照這個角度看，無論是對品牌工業(yè)還是 連鎖 藥店，這都是雙方共同糾結的問題。如果 連鎖 藥店只關注品牌企業(yè)提供產品的毛利率無疑是只見“樹木不見森林”的做法。
第三，消費者需求了解度的偏頗。無論是 連鎖 藥店還是品牌工業(yè)都認為自己是最了解消費者的。 連鎖 藥店每天通過店面和消費者打交道，最知曉消費者的需求，區(qū)域市場上有細微變化， 連鎖 藥店無疑是“春江水暖鴨先知”者。而工業(yè)企業(yè)的對消費的了解都基于各區(qū)域市場上的銷售數據和專業(yè)的市場調研。從對消費者消費行為的反應度上看，工業(yè)企業(yè)沒有 連鎖 藥店在具體戰(zhàn)術策略上快，他們往往通過細致的分析判斷透過現象看本質，分析這種變化對自己產品的影響，如做出這樣或那樣戰(zhàn)略或戰(zhàn)術動作的利弊，從中找出一條適合自己及銷售渠道的策略。工業(yè)和 連鎖 藥店對消費者需求變化的了解度，使得工業(yè)和 連鎖 藥店溝通中雖是同一個目的——為消費者提供產品，但是合作雙方看問題的角度的偏頗，造成了“店大欺客”和“客大欺店”的現象頻頻出現， 連鎖 藥店視產品銷量提升是分蛋糕的過程而非做大蛋糕的過程，而工業(yè)則依據消費者需求的變化所采用的市場策略為做大蛋糕的過程。
解決思路：從上可以看出，對消費者需求的了解度，工業(yè)和 連鎖 藥店僅僅存在反應快慢的問題，其目的都是為消費者服務的，因而工業(yè)和 連鎖 藥店之間應合作雙方充分拿出各自的優(yōu)勢資源并精誠合作，以消費者為共同服務對象，開展各種各樣的促銷活動。對工業(yè)來說， 連鎖 藥店是銷售平臺，而對 連鎖 藥店來說，則需進一步依靠品牌工業(yè)的市場資源和產品專業(yè)推廣能力來增強自己門店的產品營銷力和企業(yè)品牌力。按此角度進行合作，方能在提升合作廠商的產品在該品類的產品市場份額的同時，提升 連鎖 藥店的客流量和經營業(yè)績。
第四，盈利與集客能力的取舍誤區(qū)。我們知道品牌的力量是巨大的，通過 “品牌”企業(yè)能使消費者快速的識別自己，并獲得超出產品價值的“溢價”能力。品牌工業(yè)深諳此道，為此為維護品牌，不留余力，市場上我們看到為抵制“把品牌品種當垃圾賣”—的終端維價就是品牌工業(yè)的典型做法。品牌工業(yè)生產的品牌產品也同樣為 連鎖 藥店帶來了客流量，但令人尷尬的是受國家限價政策，品牌企業(yè)不可能將品牌品種的利潤讓給 連鎖 藥店，畢竟起到消費者教育的高昂廣告費用要從這里負擔。而同樣受經營成本壓力的 連鎖 藥店，也對利潤有異乎尋常的渴望。售賣買品牌工業(yè)產品支撐不了其日益增長的成本壓力。那么不售賣品牌工業(yè)產品無疑會造成門店集客能力不足。沒有足夠的利潤， 連鎖 藥店就不能再擴大規(guī)模，因而在集客能力和利潤取舍之間， 連鎖 藥店采用了用品牌工業(yè)產品特價，用高利潤產品攔截這種不得以的方法，以此使自己的 連鎖 門店擴張到一定程度后，形成規(guī)模效應，從而為商業(yè)品牌奠定基礎。
解決思路：無論是工業(yè)企業(yè)還是 連鎖 藥店合作的前提是雙方都需要充足的客流量，畢竟客流量是支撐利潤來源的前提條件，而客流量的前提是零售終端必須有消費者熟知的產品和服務，即品牌品種。因而按照這個思路，對 連鎖 藥店而言，不應該拒絕品牌產品，更不要用品牌品種打價格戰(zhàn)，應該用品牌產品做為集客的利器；對品牌工業(yè)而言，在提供給 連鎖 藥店品牌產品后，不應該放任自流，不聞不問，應該配合 連鎖 藥店的銷售策略提供定期的促銷政策或者活動支持，幫助 連鎖 藥店做大做強的同時，自己的產品也有不俗的業(yè)績。
第五，采購是萬能的。在很多品牌工業(yè)商的KA操作人員看來，與 連鎖 藥店合作的主要內容就是與采購打交道。因此，從某種意義上講，把采購搞定也就等于把一切都搞定了。于是，KA經理下工夫、花本錢，使盡各種招數來拉攏采購。正所謂“桌上”、“桌下”都不放松，甚至有些品牌企業(yè)的KA經理孤注一擲地把“寶”壓在單個采購身上。也許在特定的時候、特定的地點、特定的人群，這種方法有一定效果。可是，當品牌工業(yè)的KA人員不久就會發(fā)現其產品上量依舊比較緩慢，業(yè)績同比增長度實在有限。另一方面，由于 連鎖 藥店的信息系統(tǒng)越來越先進；控制力越來越強化；采購的輪崗現象也會越來越普遍，這使得維護溝通成本越來越高。“我們藥店的近期開業(yè)一個門店，你們贊助****元錢。”、“我們要店慶，你看你們企業(yè)是否應該出費用？”“我們要組織店員比賽，你們出資冠名吧？”………面對 連鎖 藥店的這些要求，使得KA人員痛苦不堪：既然是戰(zhàn)略合作，那么這些費用出還是不出？出吧，產品的銷量上不去，無法跟領導交差；不出吧，合作層面多多少少會受到影響，某些前期工作就意味著白費！
解決思路： 連鎖 藥店的采購部的確是一個很重要的部門，但是站在全局的觀點看，采購只是系統(tǒng)的一個執(zhí)行工具而已，只有在其“位”，才能謀其“政”，不是包治百病的“靈單妙藥”。從長遠看來， 連鎖 藥店系統(tǒng)的管控能力將會越來越強大，分工也會越來越細，采購的權利、職能將會被進一步細分，不少 連鎖 藥店成立了商品管理部就是一個明證。因而，品牌工業(yè)要使自己的產品上量工作取得明顯的成效就必須要明確 連鎖 藥店各個職能部門的作用，除了與采購對接外，還要與門店管理部和商品部進行對接，將資源分別有序的投入到這幾個部門，方能拉動產品的上量工作。
有這么一句話：“觀念決定思維—思維指導行動—行動形成習慣—習慣影響性格—性格決定命運。”由此可見，觀念是“源頭”。正確的觀念將決定事情最終的正確結果！品牌工業(yè)與 連鎖 藥店的合作同樣面臨一個觀念是否正確的問題。很多時候，事情沒有處理好，或是引發(fā)矛盾激化，并不是因為人沒有能力，也不是因為態(tài)度不夠積極，或是廠家的產品真有什么大問題，而是由于錯誤的觀念所導致！于是也就導致了品牌工業(yè)與 連鎖 藥店在想法上的出入和差異——品牌工業(yè)給 連鎖 藥店的東西并非對方想要的，工業(yè)付出的資源并沒有得到相應的回報。問題的關鍵是出在雙方在信息、概念理解上的不對稱！按自己的思維來推斷對方的想法，沒有站到對方的角度上考慮，總是想當然地認為事情理應如此，自然會導致費力不討好的事情發(fā)生。
因而，從某種意義上講，品牌工業(yè)的KA人員與 連鎖 藥店打交道絕非一件簡單的事，既要面對先進的觀念、復雜的流程、應付采購，還要面對門店內繁瑣且細致入微的操作流程，其中需要注意的細節(jié)和問題實在是太多了。追根溯源，只有具備正確的觀念才是應對的根本！技巧可以慢慢學，流程可以逐步了解，人也可以一點點來接觸，但必須首先保證自己的觀念在一開始就是正確的，避免文中所述的誤區(qū)。因為，你所有的行動都將由你的觀念來指導。
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本文來源： KA連鎖合作誤區(qū)分析
