開展全面 預(yù)算 管理，筆者認為可以從八方面入手。
一、明確組織機構(gòu)
預(yù)算 管理的組織機構(gòu)是全面 預(yù)算 管理的基礎(chǔ)和保證。組織機構(gòu)的設(shè)置包括各 預(yù)算 機構(gòu)的設(shè)置、各機構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。
二、建立程序和流程
在對企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計全面 預(yù)算 管理解決方案的各個流程。 預(yù)算 管理的主要流程包括明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定 預(yù)算 目標(biāo)、編制 預(yù)算 、匯總、復(fù)核與審批、 預(yù)算 執(zhí)行與管理、業(yè)績報告及差異分析、 預(yù)算 指標(biāo)考核。
三、實施全面 預(yù)算 管理
依據(jù) 預(yù)算 管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的 預(yù)算 ，實施 預(yù)算 管理并依據(jù) 預(yù)算 對責(zé)任單位和個人進行考核。通過實施全面 預(yù)算 管理，落實了企業(yè)各級管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，簡化各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應(yīng)市場的能力。
四、完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)
企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)不僅強調(diào)流程的管理，更加注重量化各項指標(biāo)，特別是對財務(wù)狀況影響重大的指標(biāo)，在執(zhí)行 預(yù)算 的過程中就能夠達到這項要求。成本、費用與相應(yīng)的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。 預(yù)算 為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
五、樹立全面 預(yù)算 的基本觀念
1、整體觀念
預(yù)算 編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則。以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。
2、全面觀念
各部門在編制 預(yù)算 時以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金 預(yù)算 為編制的基礎(chǔ)。各部門的 預(yù)算 必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。
3、計劃觀念
以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、專項計劃等。 預(yù)算 是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接。
4、責(zé)任觀念
各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制 預(yù)算 并認可公司正式下發(fā)的整體 預(yù)算 ，負責(zé)本部門的 預(yù)算 執(zhí)行和控制。財務(wù)部匯總各部門的 預(yù)算 ，編制最后的 預(yù)算 報表,負責(zé)上報及下發(fā)整體 預(yù)算 和執(zhí)行中的各種分析報告。稽核部根據(jù) 預(yù)算 的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作。
5、彈性觀念
全面 預(yù)算 管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負責(zé)制。各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對。
六、挖掘 預(yù)算 信息資料來源
由各相關(guān)部門提供的信息資料：
1、銷售計劃，根據(jù)歷史的產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)合市場趨勢和產(chǎn)品定價，制定年銷售量的預(yù)測。
2、價格預(yù)測，公司結(jié)合政府部門對產(chǎn)品的限價、公司定價策略、本年的實際價格以及銷售部對未來市場的預(yù)測等等因素，制定價格預(yù)測。
3、產(chǎn)品成本計算，根據(jù)銷售量計劃，結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和物料單，計算產(chǎn)品的成本，并分析成本構(gòu)成。
4、間接費用計劃，營銷部、財務(wù)部和總經(jīng)理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用 預(yù)算 。
七、年度經(jīng)營目標(biāo)制定要點參考
預(yù)算 初期在確定公司的目標(biāo)時，使用關(guān)鍵的衡量指標(biāo)定義公司應(yīng)該達到的績效水平；包括公司價值目標(biāo)，重要的投資比率，如長期投資比例，投資回報率，研發(fā)投資比例，市場開拓比例等。使 預(yù)算 符合公司面臨的市場環(huán)境的變化，包括：
1、根據(jù)市場的情況進行調(diào)整，但應(yīng)該使用同樣的資源分配的程序并提交分析市場情況對 預(yù)算 影響的管理報告。
2、在編制 預(yù)算 的初期，模擬可能遇到的市場狀況及其影響到的因素，在公司碰到此類市場情況時可以進行及時的應(yīng)對。
3、預(yù)留可以用于市場突現(xiàn)的機會的資金，把握市場的機會。
4、使用其他彈性的預(yù)測方法進行 預(yù)算 的制定，包括 預(yù)算 滾動等。
5、持續(xù)計劃與預(yù)測，組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性。
八、 預(yù)算 執(zhí)行和監(jiān)控要點參考
季度 預(yù)算 存在剛性，同科目 預(yù)算 不允許季度間進行 預(yù)算 調(diào)整，除非走正常的 預(yù)算 調(diào)整流程。季度內(nèi)同科目 預(yù)算 可以允許月度間調(diào)整，部分相關(guān)費用科目，可以允許科目間調(diào)整，但對于公司準(zhǔn)備加強控制的費用可以規(guī)定不允許月度和科目間調(diào)整。對于有專業(yè)部門進行把關(guān)且費用落實到具體發(fā)生部門成本較高、與其收益不相配的 預(yù)算 ，財務(wù)部可以采取總量控制的方法，由專業(yè)部門進行具體控制和調(diào)配，財務(wù)只審核總量是否在 預(yù)算 內(nèi)。對于一切導(dǎo)致支出的行為，部門經(jīng)理和財務(wù)部都需結(jié)合部門 預(yù)算 進行審核。 預(yù)算 執(zhí)行過程中明確 預(yù)算 差異的考核范圍和考核力度。每個或每類 預(yù)算 差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內(nèi)不與績效考核的結(jié)果掛鉤。 預(yù)算 的有關(guān)數(shù)據(jù)是關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源和基本參照， 預(yù)算 的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系。
一、明確組織機構(gòu)
預(yù)算 管理的組織機構(gòu)是全面 預(yù)算 管理的基礎(chǔ)和保證。組織機構(gòu)的設(shè)置包括各 預(yù)算 機構(gòu)的設(shè)置、各機構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。
二、建立程序和流程
在對企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計全面 預(yù)算 管理解決方案的各個流程。 預(yù)算 管理的主要流程包括明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定 預(yù)算 目標(biāo)、編制 預(yù)算 、匯總、復(fù)核與審批、 預(yù)算 執(zhí)行與管理、業(yè)績報告及差異分析、 預(yù)算 指標(biāo)考核。
三、實施全面 預(yù)算 管理
依據(jù) 預(yù)算 管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的 預(yù)算 ，實施 預(yù)算 管理并依據(jù) 預(yù)算 對責(zé)任單位和個人進行考核。通過實施全面 預(yù)算 管理，落實了企業(yè)各級管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，簡化各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應(yīng)市場的能力。
四、完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)
企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)不僅強調(diào)流程的管理，更加注重量化各項指標(biāo)，特別是對財務(wù)狀況影響重大的指標(biāo)，在執(zhí)行 預(yù)算 的過程中就能夠達到這項要求。成本、費用與相應(yīng)的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。 預(yù)算 為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
五、樹立全面 預(yù)算 的基本觀念
1、整體觀念
預(yù)算 編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則。以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。
2、全面觀念
各部門在編制 預(yù)算 時以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金 預(yù)算 為編制的基礎(chǔ)。各部門的 預(yù)算 必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。
3、計劃觀念
以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、專項計劃等。 預(yù)算 是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接。
4、責(zé)任觀念
各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制 預(yù)算 并認可公司正式下發(fā)的整體 預(yù)算 ，負責(zé)本部門的 預(yù)算 執(zhí)行和控制。財務(wù)部匯總各部門的 預(yù)算 ，編制最后的 預(yù)算 報表,負責(zé)上報及下發(fā)整體 預(yù)算 和執(zhí)行中的各種分析報告。稽核部根據(jù) 預(yù)算 的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作。
5、彈性觀念
全面 預(yù)算 管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負責(zé)制。各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對。
六、挖掘 預(yù)算 信息資料來源
由各相關(guān)部門提供的信息資料：
1、銷售計劃，根據(jù)歷史的產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)合市場趨勢和產(chǎn)品定價，制定年銷售量的預(yù)測。
2、價格預(yù)測，公司結(jié)合政府部門對產(chǎn)品的限價、公司定價策略、本年的實際價格以及銷售部對未來市場的預(yù)測等等因素，制定價格預(yù)測。
3、產(chǎn)品成本計算，根據(jù)銷售量計劃，結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和物料單，計算產(chǎn)品的成本，并分析成本構(gòu)成。
4、間接費用計劃，營銷部、財務(wù)部和總經(jīng)理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用 預(yù)算 。
七、年度經(jīng)營目標(biāo)制定要點參考
預(yù)算 初期在確定公司的目標(biāo)時，使用關(guān)鍵的衡量指標(biāo)定義公司應(yīng)該達到的績效水平；包括公司價值目標(biāo)，重要的投資比率，如長期投資比例，投資回報率，研發(fā)投資比例，市場開拓比例等。使 預(yù)算 符合公司面臨的市場環(huán)境的變化，包括：
1、根據(jù)市場的情況進行調(diào)整，但應(yīng)該使用同樣的資源分配的程序并提交分析市場情況對 預(yù)算 影響的管理報告。
2、在編制 預(yù)算 的初期，模擬可能遇到的市場狀況及其影響到的因素，在公司碰到此類市場情況時可以進行及時的應(yīng)對。
3、預(yù)留可以用于市場突現(xiàn)的機會的資金，把握市場的機會。
4、使用其他彈性的預(yù)測方法進行 預(yù)算 的制定，包括 預(yù)算 滾動等。
5、持續(xù)計劃與預(yù)測，組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性。
八、 預(yù)算 執(zhí)行和監(jiān)控要點參考
季度 預(yù)算 存在剛性，同科目 預(yù)算 不允許季度間進行 預(yù)算 調(diào)整，除非走正常的 預(yù)算 調(diào)整流程。季度內(nèi)同科目 預(yù)算 可以允許月度間調(diào)整，部分相關(guān)費用科目，可以允許科目間調(diào)整，但對于公司準(zhǔn)備加強控制的費用可以規(guī)定不允許月度和科目間調(diào)整。對于有專業(yè)部門進行把關(guān)且費用落實到具體發(fā)生部門成本較高、與其收益不相配的 預(yù)算 ，財務(wù)部可以采取總量控制的方法，由專業(yè)部門進行具體控制和調(diào)配，財務(wù)只審核總量是否在 預(yù)算 內(nèi)。對于一切導(dǎo)致支出的行為，部門經(jīng)理和財務(wù)部都需結(jié)合部門 預(yù)算 進行審核。 預(yù)算 執(zhí)行過程中明確 預(yù)算 差異的考核范圍和考核力度。每個或每類 預(yù)算 差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內(nèi)不與績效考核的結(jié)果掛鉤。 預(yù)算 的有關(guān)數(shù)據(jù)是關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源和基本參照， 預(yù)算 的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系。
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本文來源： 全面預(yù)算管理如何開展
