2007年1月24日，頂新集團(tuán)決定撤消 味全 廣州與北京分公司。值此 味全 撤出華南市場(chǎng)1年之際，本人作為曾經(jīng)的 味全 食品廣州分公司企劃部員工，對(duì) 味全 在華南區(qū)域的經(jīng)營(yíng)過程、成果及撤出背景作出個(gè)人回顧，將之作為個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)及學(xué)習(xí)總結(jié)。
杭州 味全 食品有限公司成立于2001年，屬頂新國際集團(tuán)（康師傅控股），主要經(jīng)營(yíng)的品類有 味全 優(yōu)酪乳、 味全 每日C100%純果汁、 味全 乳酸菌飲品。公司在上海及華東市場(chǎng)已取得良好業(yè)績(jī)，2004年在北京上市，并于2005年4月全面進(jìn)軍華南市場(chǎng)(廣州、深圳、東莞等珠三角區(qū)域）。
味全 產(chǎn)品在2005年4月16日進(jìn)入廣州、深圳、東莞及佛山區(qū)域。至廣州分公司撤消前，經(jīng)過近二年的區(qū)域經(jīng)營(yíng)，各品類在華南地區(qū)享有一定的知名度與市占率。其中每日C在冷藏類果汁約占20%；酸奶占7%，乳酸菌占7%。
辛苦經(jīng)營(yíng)了二年的市場(chǎng)，為什么集團(tuán)總部會(huì)考慮突然撤出呢？集團(tuán)董事會(huì)給出的解釋有三個(gè)原因：
首先是原料成本增加， 味全 產(chǎn)品的原材料均為進(jìn)口，平均價(jià)格從05年的700美元/噸漲到06年底的2400美元/噸。原材料成本的上漲，帶來經(jīng)營(yíng)成本的提高，而企業(yè)卻無法將產(chǎn)品提價(jià)，以降低經(jīng)營(yíng)管理成本。
其次是06年中，國家奶業(yè)行業(yè)規(guī)定酸奶生產(chǎn)日期必須從第一道工序開始計(jì)算。而酸奶在生產(chǎn)出來后，還得在成品倉庫中存放二天左右，讓其發(fā)酵，才會(huì)有后面消費(fèi)者喝到的濃純香的口感。 味全 生產(chǎn)基地在杭州，如果實(shí)施這一規(guī)定，加上從杭州到珠三角的運(yùn)輸時(shí)間，再從各區(qū)域倉庫配送到賣場(chǎng)，至少需要5天時(shí)間，這對(duì)保質(zhì)期只有21天的 味全 優(yōu)酪乳來講，是個(gè)致命的弱點(diǎn)。
再者， 味全 廣州分公司經(jīng)過近二年的經(jīng)營(yíng)，銷量基礎(chǔ)不夠理想，無法支撐高額的促銷費(fèi)用及市場(chǎng)推廣費(fèi)，帶來各品類的毛利降低。
對(duì)于集團(tuán)總部以上的解釋，本人從公司股東投資的角度出發(fā)，認(rèn)為是毫無爭(zhēng)議的。但本人認(rèn)為應(yīng)該還有二個(gè)方面的原因同樣也是導(dǎo)致撤出華南市場(chǎng)的因素。
第一、產(chǎn)品線太深、通路太窄。
1、至分公司撤消前， 味全 在華南區(qū)域的產(chǎn)品SKU近40個(gè)，其中優(yōu)酪乳22個(gè)SKU，每日C14個(gè)SKU，乳酸菌飲品4個(gè)SKU。
2、作為新品牌進(jìn)入新的區(qū)域，二年內(nèi)達(dá)到40個(gè)SKU的企業(yè)，相當(dāng)少。SKU多了，平均每個(gè)SKU所分配的推廣資源必然減少。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)能的SKU也很多，但達(dá)能已經(jīng)在華南市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多年，且品牌知名度、消費(fèi)者忠誠度、產(chǎn)品滲透率均高出 味全 許多。
3、產(chǎn)品SKU眾多，帶來業(yè)務(wù)及導(dǎo)購員的銷售重點(diǎn)不統(tǒng)一。在日常的消費(fèi)者促銷活動(dòng)中，業(yè)務(wù)只是對(duì)產(chǎn)品作些常規(guī)的綁贈(zèng)與特價(jià)推廣，并且資源分散，未將力量集中到最優(yōu)勢(shì)的SKU中。而導(dǎo)購員在試飲與銷售過程中，對(duì)各自賣場(chǎng)的明星產(chǎn)品重視程度不足，全品類推廣帶來的后果是盲目銷售，對(duì)占有率高、利潤(rùn)高、銷量大的產(chǎn)品層次了解不深。
4、在進(jìn)入華南市場(chǎng)后， 味全 的主要通路集中在KA量販店、商超、CVS，在傳統(tǒng)通路中，只有1間酒店，并未進(jìn)入學(xué)校、工廠等特通通路。因此在銷量增長(zhǎng)方面的提升難度較大，只有依靠KA通路的開發(fā)及新品上市來維持。而主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)能卻除了在KA通路強(qiáng)勢(shì)外，其他通路如學(xué)校、工廠、酒店、傳統(tǒng)通路中均有較大面積的滲透率。
第二、管理層對(duì)華南市場(chǎng)缺少深入了解，不夠相信華南市場(chǎng)。
雖然產(chǎn)品在未正式進(jìn)入華南市場(chǎng)之前， 味全 公司從2004年10月至2005年3月針對(duì)華南市場(chǎng)的消費(fèi)者型態(tài)（包括年齡、職業(yè)、收入、消費(fèi)習(xí)慣、購買能力等）做過數(shù)次的調(diào)查并進(jìn)行過多次的產(chǎn)品口味測(cè)試，但是在經(jīng)營(yíng)的二年過程中，依然固守 味全 成功的上海經(jīng)營(yíng)模式，將之復(fù)制用以華南區(qū)域。
1、 從二年的過程來看，華南市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì) 味全 優(yōu)酪乳、 味全 每日C、 味全 乳酸菌的接受度是比較樂觀的。 味全 在華南市場(chǎng)的品牌推廣極少利用線上媒體（如電視、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、電臺(tái)），只是投入分眾傳媒、公交車與候車亭，推廣資源主要集中在貨架陳列、導(dǎo)購員試飲、賣場(chǎng)主題活動(dòng)推廣、消費(fèi)者促銷、路演及寫字樓推廣。至2006年11月份，據(jù)公司企劃部調(diào)查， 味全 在深圳的產(chǎn)品知名度達(dá)43%，廣州達(dá)39%。
2、 從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)來看，優(yōu)酪乳的強(qiáng)勢(shì)SKU為100g有料杯及190g小瓶裝，每日C因無主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而全線產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)均強(qiáng)，乳酸菌的強(qiáng)勢(shì)SKU為435ml原味。但這些強(qiáng)勢(shì)SKU除每日C外，其他均為戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品，而非戰(zhàn)略產(chǎn)品，故所投入的推廣資源不多。
1） 優(yōu)酪乳的戰(zhàn)略產(chǎn)品為630g大瓶裝及1350g家庭裝。優(yōu)酪乳上市前半年，表現(xiàn)均理想，尤其在2005年9月達(dá)到頂峰。但達(dá)能從9月份開始針對(duì) 味全 630g各口味作出全面反擊，以其650g原味為主打產(chǎn)品結(jié)合買一送一特價(jià)7.9元的活動(dòng)，持續(xù)執(zhí)行近兩個(gè)月，大大打擊 味全 優(yōu)酪乳銷量的繼續(xù)提升。之后 味全 優(yōu)酪乳尤其是630g規(guī)格銷量持續(xù)下滑，至2006年7月630g銷量同比05年7月出現(xiàn)-50%的增長(zhǎng)，而 味全 優(yōu)酪乳所有SKU銷量為05年同期的99%，而這一年中， 味全 優(yōu)酪乳新品數(shù)量約為7個(gè)SKU。
在達(dá)能全線反擊 味全 時(shí)，雖然分公司管理層認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重，但依然相信以產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)勢(shì)及扎實(shí)的通路維護(hù)，可以應(yīng)付難關(guān)，因此未對(duì)達(dá)能的做法作出解決措施。此點(diǎn)，未認(rèn)識(shí)到華南消費(fèi)者在生活方面的實(shí)在。假設(shè)當(dāng)初全面與達(dá)能抗衡，犧牲二個(gè)月的推廣資源，追加投入，當(dāng)時(shí)的情況會(huì)不會(huì)改變呢？既然將之作為戰(zhàn)略產(chǎn)品，必然也應(yīng)該對(duì)之付以戰(zhàn)略投資。
2） 在100g有料杯方面，上市前半年，市場(chǎng)上僅有達(dá)能有料杯。但達(dá)能有料杯在品質(zhì)、包裝方面均不如 味全 有料杯，因此消費(fèi)者尤其喜愛。在2005年10月，公司決定將有料杯的杯蓋去掉以降低成本。這一舉動(dòng)，消費(fèi)者、導(dǎo)購員的反響極大。因?yàn)榘b改變，影響消費(fèi)者對(duì)品牌的不滿及使用，因此銷量不斷下滑。而與此同時(shí)，深圳本土品牌卡士借勢(shì)推出卡士有料杯，其品質(zhì)、包裝、定位等與 味全 有料杯極為類似，故消費(fèi)者將購買重心轉(zhuǎn)向卡士有料杯。因此有料杯的銷量此后停步不前。
當(dāng)時(shí)如果總公司在聽取分公司意見后，不再執(zhí)行這一規(guī)定，那么相信， 味全 有料杯依然是酸奶市場(chǎng)的 味全 旗幟。
3、 從當(dāng)時(shí)華南區(qū)域的銷量來看，至2006年10月，整個(gè)廣州分公司的銷量約為300萬/月。當(dāng)然，這一數(shù)字離總部的目標(biāo)還較遠(yuǎn)。但是從成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)分析，08年平均每個(gè)月的銷量應(yīng)為400-430萬之間。成長(zhǎng)空間較大，原因?yàn)椋?
1） 廣州、深圳、東莞、佛山均為珠三角發(fā)達(dá)城市，年齡結(jié)構(gòu)較年輕，職業(yè)分化明顯，收入較高，且對(duì)酸奶的認(rèn)識(shí)較深入。
2） KA通路發(fā)達(dá)，消費(fèi)者每周去KA店的平均次數(shù)約為2-3次，購買頻次高，單次購買能力強(qiáng)。
3） 區(qū)域優(yōu)勢(shì)，淡旺季分界不明顯。全年平均氣溫在17度以上，這對(duì)于冷藏類產(chǎn)品來說，是華東、上海與北京地區(qū)無法比較的。
4） 經(jīng)過二年的前期推廣， 味全 已經(jīng)有較好的銷售基礎(chǔ)與品牌基礎(chǔ)，并且有較為固定的消費(fèi)群。
5） 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)能僅局限于酸奶，而 味全 的產(chǎn)品線較廣，可用每日C的強(qiáng)勢(shì)彌補(bǔ)酸奶的不足。
因此，從以上分析也可以看出，雖然集團(tuán)股東撤消廣州分公司從戰(zhàn)略角度出發(fā)是正確的。但是作為投資者，二年的時(shí)間太短，并未真正反映出一個(gè)市場(chǎng)的實(shí)力，而不應(yīng)該輕易放棄。作為新品進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)，應(yīng)該先作好五年內(nèi)達(dá)到平虧的支持耐心。
此次 味全 產(chǎn)品全線撤出華南市場(chǎng)，日后想再次進(jìn)入的機(jī)會(huì)更加小，而且成本會(huì)更加高。當(dāng)然，將資源集中在賺錢的上海及華東的策略是很好的，但是作為一起成長(zhǎng)的產(chǎn)品與我們來講，確實(shí)是件很遺憾的事情。
杭州 味全 食品有限公司成立于2001年，屬頂新國際集團(tuán)（康師傅控股），主要經(jīng)營(yíng)的品類有 味全 優(yōu)酪乳、 味全 每日C100%純果汁、 味全 乳酸菌飲品。公司在上海及華東市場(chǎng)已取得良好業(yè)績(jī)，2004年在北京上市，并于2005年4月全面進(jìn)軍華南市場(chǎng)(廣州、深圳、東莞等珠三角區(qū)域）。
味全 產(chǎn)品在2005年4月16日進(jìn)入廣州、深圳、東莞及佛山區(qū)域。至廣州分公司撤消前，經(jīng)過近二年的區(qū)域經(jīng)營(yíng)，各品類在華南地區(qū)享有一定的知名度與市占率。其中每日C在冷藏類果汁約占20%；酸奶占7%，乳酸菌占7%。
辛苦經(jīng)營(yíng)了二年的市場(chǎng)，為什么集團(tuán)總部會(huì)考慮突然撤出呢？集團(tuán)董事會(huì)給出的解釋有三個(gè)原因：
首先是原料成本增加， 味全 產(chǎn)品的原材料均為進(jìn)口，平均價(jià)格從05年的700美元/噸漲到06年底的2400美元/噸。原材料成本的上漲，帶來經(jīng)營(yíng)成本的提高，而企業(yè)卻無法將產(chǎn)品提價(jià)，以降低經(jīng)營(yíng)管理成本。
其次是06年中，國家奶業(yè)行業(yè)規(guī)定酸奶生產(chǎn)日期必須從第一道工序開始計(jì)算。而酸奶在生產(chǎn)出來后，還得在成品倉庫中存放二天左右，讓其發(fā)酵，才會(huì)有后面消費(fèi)者喝到的濃純香的口感。 味全 生產(chǎn)基地在杭州，如果實(shí)施這一規(guī)定，加上從杭州到珠三角的運(yùn)輸時(shí)間，再從各區(qū)域倉庫配送到賣場(chǎng)，至少需要5天時(shí)間，這對(duì)保質(zhì)期只有21天的 味全 優(yōu)酪乳來講，是個(gè)致命的弱點(diǎn)。
再者， 味全 廣州分公司經(jīng)過近二年的經(jīng)營(yíng)，銷量基礎(chǔ)不夠理想，無法支撐高額的促銷費(fèi)用及市場(chǎng)推廣費(fèi)，帶來各品類的毛利降低。
對(duì)于集團(tuán)總部以上的解釋，本人從公司股東投資的角度出發(fā)，認(rèn)為是毫無爭(zhēng)議的。但本人認(rèn)為應(yīng)該還有二個(gè)方面的原因同樣也是導(dǎo)致撤出華南市場(chǎng)的因素。
第一、產(chǎn)品線太深、通路太窄。
1、至分公司撤消前， 味全 在華南區(qū)域的產(chǎn)品SKU近40個(gè)，其中優(yōu)酪乳22個(gè)SKU，每日C14個(gè)SKU，乳酸菌飲品4個(gè)SKU。
2、作為新品牌進(jìn)入新的區(qū)域，二年內(nèi)達(dá)到40個(gè)SKU的企業(yè)，相當(dāng)少。SKU多了，平均每個(gè)SKU所分配的推廣資源必然減少。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)能的SKU也很多，但達(dá)能已經(jīng)在華南市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多年，且品牌知名度、消費(fèi)者忠誠度、產(chǎn)品滲透率均高出 味全 許多。
3、產(chǎn)品SKU眾多，帶來業(yè)務(wù)及導(dǎo)購員的銷售重點(diǎn)不統(tǒng)一。在日常的消費(fèi)者促銷活動(dòng)中，業(yè)務(wù)只是對(duì)產(chǎn)品作些常規(guī)的綁贈(zèng)與特價(jià)推廣，并且資源分散，未將力量集中到最優(yōu)勢(shì)的SKU中。而導(dǎo)購員在試飲與銷售過程中，對(duì)各自賣場(chǎng)的明星產(chǎn)品重視程度不足，全品類推廣帶來的后果是盲目銷售，對(duì)占有率高、利潤(rùn)高、銷量大的產(chǎn)品層次了解不深。
4、在進(jìn)入華南市場(chǎng)后， 味全 的主要通路集中在KA量販店、商超、CVS，在傳統(tǒng)通路中，只有1間酒店，并未進(jìn)入學(xué)校、工廠等特通通路。因此在銷量增長(zhǎng)方面的提升難度較大，只有依靠KA通路的開發(fā)及新品上市來維持。而主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)能卻除了在KA通路強(qiáng)勢(shì)外，其他通路如學(xué)校、工廠、酒店、傳統(tǒng)通路中均有較大面積的滲透率。
第二、管理層對(duì)華南市場(chǎng)缺少深入了解，不夠相信華南市場(chǎng)。
雖然產(chǎn)品在未正式進(jìn)入華南市場(chǎng)之前， 味全 公司從2004年10月至2005年3月針對(duì)華南市場(chǎng)的消費(fèi)者型態(tài)（包括年齡、職業(yè)、收入、消費(fèi)習(xí)慣、購買能力等）做過數(shù)次的調(diào)查并進(jìn)行過多次的產(chǎn)品口味測(cè)試，但是在經(jīng)營(yíng)的二年過程中，依然固守 味全 成功的上海經(jīng)營(yíng)模式，將之復(fù)制用以華南區(qū)域。
1、 從二年的過程來看，華南市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì) 味全 優(yōu)酪乳、 味全 每日C、 味全 乳酸菌的接受度是比較樂觀的。 味全 在華南市場(chǎng)的品牌推廣極少利用線上媒體（如電視、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、電臺(tái)），只是投入分眾傳媒、公交車與候車亭，推廣資源主要集中在貨架陳列、導(dǎo)購員試飲、賣場(chǎng)主題活動(dòng)推廣、消費(fèi)者促銷、路演及寫字樓推廣。至2006年11月份，據(jù)公司企劃部調(diào)查， 味全 在深圳的產(chǎn)品知名度達(dá)43%，廣州達(dá)39%。
2、 從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)來看，優(yōu)酪乳的強(qiáng)勢(shì)SKU為100g有料杯及190g小瓶裝，每日C因無主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而全線產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)均強(qiáng)，乳酸菌的強(qiáng)勢(shì)SKU為435ml原味。但這些強(qiáng)勢(shì)SKU除每日C外，其他均為戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品，而非戰(zhàn)略產(chǎn)品，故所投入的推廣資源不多。
1） 優(yōu)酪乳的戰(zhàn)略產(chǎn)品為630g大瓶裝及1350g家庭裝。優(yōu)酪乳上市前半年，表現(xiàn)均理想，尤其在2005年9月達(dá)到頂峰。但達(dá)能從9月份開始針對(duì) 味全 630g各口味作出全面反擊，以其650g原味為主打產(chǎn)品結(jié)合買一送一特價(jià)7.9元的活動(dòng)，持續(xù)執(zhí)行近兩個(gè)月，大大打擊 味全 優(yōu)酪乳銷量的繼續(xù)提升。之后 味全 優(yōu)酪乳尤其是630g規(guī)格銷量持續(xù)下滑，至2006年7月630g銷量同比05年7月出現(xiàn)-50%的增長(zhǎng)，而 味全 優(yōu)酪乳所有SKU銷量為05年同期的99%，而這一年中， 味全 優(yōu)酪乳新品數(shù)量約為7個(gè)SKU。
在達(dá)能全線反擊 味全 時(shí)，雖然分公司管理層認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重，但依然相信以產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)勢(shì)及扎實(shí)的通路維護(hù)，可以應(yīng)付難關(guān)，因此未對(duì)達(dá)能的做法作出解決措施。此點(diǎn)，未認(rèn)識(shí)到華南消費(fèi)者在生活方面的實(shí)在。假設(shè)當(dāng)初全面與達(dá)能抗衡，犧牲二個(gè)月的推廣資源，追加投入，當(dāng)時(shí)的情況會(huì)不會(huì)改變呢？既然將之作為戰(zhàn)略產(chǎn)品，必然也應(yīng)該對(duì)之付以戰(zhàn)略投資。
2） 在100g有料杯方面，上市前半年，市場(chǎng)上僅有達(dá)能有料杯。但達(dá)能有料杯在品質(zhì)、包裝方面均不如 味全 有料杯，因此消費(fèi)者尤其喜愛。在2005年10月，公司決定將有料杯的杯蓋去掉以降低成本。這一舉動(dòng)，消費(fèi)者、導(dǎo)購員的反響極大。因?yàn)榘b改變，影響消費(fèi)者對(duì)品牌的不滿及使用，因此銷量不斷下滑。而與此同時(shí)，深圳本土品牌卡士借勢(shì)推出卡士有料杯，其品質(zhì)、包裝、定位等與 味全 有料杯極為類似，故消費(fèi)者將購買重心轉(zhuǎn)向卡士有料杯。因此有料杯的銷量此后停步不前。
當(dāng)時(shí)如果總公司在聽取分公司意見后，不再執(zhí)行這一規(guī)定，那么相信， 味全 有料杯依然是酸奶市場(chǎng)的 味全 旗幟。
3、 從當(dāng)時(shí)華南區(qū)域的銷量來看，至2006年10月，整個(gè)廣州分公司的銷量約為300萬/月。當(dāng)然，這一數(shù)字離總部的目標(biāo)還較遠(yuǎn)。但是從成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)分析，08年平均每個(gè)月的銷量應(yīng)為400-430萬之間。成長(zhǎng)空間較大，原因?yàn)椋?
1） 廣州、深圳、東莞、佛山均為珠三角發(fā)達(dá)城市，年齡結(jié)構(gòu)較年輕，職業(yè)分化明顯，收入較高，且對(duì)酸奶的認(rèn)識(shí)較深入。
2） KA通路發(fā)達(dá)，消費(fèi)者每周去KA店的平均次數(shù)約為2-3次，購買頻次高，單次購買能力強(qiáng)。
3） 區(qū)域優(yōu)勢(shì)，淡旺季分界不明顯。全年平均氣溫在17度以上，這對(duì)于冷藏類產(chǎn)品來說，是華東、上海與北京地區(qū)無法比較的。
4） 經(jīng)過二年的前期推廣， 味全 已經(jīng)有較好的銷售基礎(chǔ)與品牌基礎(chǔ)，并且有較為固定的消費(fèi)群。
5） 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)能僅局限于酸奶，而 味全 的產(chǎn)品線較廣，可用每日C的強(qiáng)勢(shì)彌補(bǔ)酸奶的不足。
因此，從以上分析也可以看出，雖然集團(tuán)股東撤消廣州分公司從戰(zhàn)略角度出發(fā)是正確的。但是作為投資者，二年的時(shí)間太短，并未真正反映出一個(gè)市場(chǎng)的實(shí)力，而不應(yīng)該輕易放棄。作為新品進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)，應(yīng)該先作好五年內(nèi)達(dá)到平虧的支持耐心。
此次 味全 產(chǎn)品全線撤出華南市場(chǎng)，日后想再次進(jìn)入的機(jī)會(huì)更加小，而且成本會(huì)更加高。當(dāng)然，將資源集中在賺錢的上海及華東的策略是很好的，但是作為一起成長(zhǎng)的產(chǎn)品與我們來講，確實(shí)是件很遺憾的事情。
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本文來源： 解析味全撤資華南市場(chǎng)
