國美內(nèi)部控制權(quán)之爭還沒有結(jié)束， 騰訊 與360的行業(yè)之爭又升起，而且越演越激烈。若想化解此沖突，就沒有對與錯，只有得與失。即正確認(rèn)識沖突才能更好化沖突為雙贏。公交車上常上演這一幕情景：公交司機(jī)指認(rèn)某乘客沒有投幣或刷卡，該乘客堅持認(rèn)為自己是冤枉的，二人爭執(zhí)不下，甚至上演到道德與人格問題。自然車子停在路邊，所有的乘客在干著急。此時，若出現(xiàn)另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解沖突。很多時候，若一味地堅持對與錯，失去的會更多。就像如今的 騰訊 與360的爭斗不斷升級，彼此爭得不亦樂呼，而用戶們卻怨聲載道，對他們而言，爭贏了面子，卻失去用戶的心。
只有正確認(rèn)識沖突、理解沖突，不要把沖突當(dāng)作“你死我活”的戰(zhàn)爭，不要試圖判定誰對誰錯，也不要簡單地處罰。只要不以成敗論英雄，創(chuàng)造性地思考，讓對方有回旋的余地和思考的時間。化沖突為雙贏，無論是組織內(nèi)部，還是組織與組織之間。但愿國美、 騰訊 、360能透過不斷的“爭斗”走向雙贏的道路。我想要的，你也想要，沖突無處不在。然而，沖突是不可避免的，但沖突并不一定全是壞事。就連黃光裕與陳曉的控制權(quán)之爭，有消極的一面，同樣也有積極的一面。某些沖突可以對機(jī)構(gòu)的健康發(fā)展和茁壯成長起到不可估量的作用，比如刺激良性競爭。不管什么樣的沖突，總能找到處理辦法使得損失降到最低，同時收益最大。
認(rèn)識沖突、了解沖突是化解的前提。沖突是指某人面對兩種或兩種以上的互不兼容的選擇......但是每一種都頗具誘惑力。從行為的公正性角度而言，就像一個原始人對某種禁忌，既想揍過去好好瞧瞧，又害怕會發(fā)生什么不好的事情；從言辭的角度來看，某人想對得起自己的良心，又害怕因此得罪別人遭到報復(fù)；從象征意義上講，某種想法可能粉碎你的理想，也可能產(chǎn)生不和諧的聲音；從動機(jī)上講，內(nèi)心的恐懼和內(nèi)臟的消化功能互不兼容。對于企業(yè)組織來講，沖突就是關(guān)于價值觀的競爭，要求擁有稀有的權(quán)力、地位或資源，斗爭中對手的目標(biāo)就是壓制、挫敗、消滅對方。不過，競爭對手并不意味著我們一定要成為彼此的敵人，競爭并不一定非要把關(guān)系弄得緊張。“要愛你的對手，正是他們激勵你不斷前進(jìn)，如果對方只是個‘菜鳥’，那場球就毫無精彩可言”－－－美國橄欖球冠軍隊教練喬帕特諾如是說。沖突不是機(jī)構(gòu)組織有效運轉(zhuǎn)和成功操作的障礙，而是鞭策你走向卓越和成功的動力。不管在什么類型的組織中，沖突都是極具價值的。當(dāng)然，理想的情況是組織中存在健康的、可控的、可以被引導(dǎo)的沖突。
沖突是無法避免的，它是有限資源與價值觀的碰撞。不論什么沖突，任何一方都不應(yīng)該被認(rèn)為是錯誤的，因為人們總覺得自己的價值觀是最棒的，否則，就無法化解沖突，只會讓沖突升級。一般來講，沖突的起因絕對不止一個，而是當(dāng)局者迷，旁觀者清。沖突中每一方都把其他人看做是和自己完全對立的，并且對自己充滿了敵意，甚至對調(diào)節(jié)和和解的機(jī)會視而不見。他們只能看到自己愿意看到的，只會對自己預(yù)定的目標(biāo)比較接近的解釋，才會樂意接受。他們用的是雙重標(biāo)準(zhǔn)來看待沖突，例如，同樣的表現(xiàn)方式，自己做出來的總認(rèn)為是“美味”，別人做出來卻是“毒藥”：我提供幫助，你多管閑事；我堅持自己的看法，你冥頑不化；我很有說服力，你咄咄逼人......這是造成不斷出現(xiàn)沖突的原因。在組織內(nèi)部，常出現(xiàn)蓄意破壞的情景，不過要知道，破壞不是沖突，它是沖突的一種后果，是沖突的外在表現(xiàn)。
組織內(nèi)部的沖突更是無處不在。如何更好應(yīng)用沖突，讓沖突為雙贏呢？這就需要建立和諧的氣氛，讓大家覺得比較自在，可以適當(dāng)提出反對意見。提出反對意見是組織工作的一部分，組織成員不敢提出反對意見就會失去一次寶貴機(jī)會。陳曉等管理團(tuán)隊在黃光裕入獄時“落井下石”之舉，恐怕是對黃之前過分強(qiáng)勢的“蓄意破壞”。當(dāng)你在征求意見時，不要說明你的期望目標(biāo)，甚至連暗示也省略。在做決策時設(shè)立同步，但是相互獨立的決策小組，采用群組競爭，可以激發(fā)潛能。鼓勵某些人唱反調(diào)，反調(diào)可能是一次很好糾正或完善的機(jī)會。在做決策時，重新考慮問題，確認(rèn)無異議。據(jù)說古波斯人每件事都討論二次，一次在酒醉時，一次在清醒時。總之，讓沖突發(fā)揮積極的作用，讓企業(yè)與行業(yè)能夠健康發(fā)展，處理沖突的基本目標(biāo)。
只有正確認(rèn)識沖突、理解沖突，不要把沖突當(dāng)作“你死我活”的戰(zhàn)爭，不要試圖判定誰對誰錯，也不要簡單地處罰。只要不以成敗論英雄，創(chuàng)造性地思考，讓對方有回旋的余地和思考的時間。化沖突為雙贏，無論是組織內(nèi)部，還是組織與組織之間。但愿國美、 騰訊 、360能透過不斷的“爭斗”走向雙贏的道路。我想要的，你也想要，沖突無處不在。然而，沖突是不可避免的，但沖突并不一定全是壞事。就連黃光裕與陳曉的控制權(quán)之爭，有消極的一面，同樣也有積極的一面。某些沖突可以對機(jī)構(gòu)的健康發(fā)展和茁壯成長起到不可估量的作用，比如刺激良性競爭。不管什么樣的沖突，總能找到處理辦法使得損失降到最低，同時收益最大。
認(rèn)識沖突、了解沖突是化解的前提。沖突是指某人面對兩種或兩種以上的互不兼容的選擇......但是每一種都頗具誘惑力。從行為的公正性角度而言，就像一個原始人對某種禁忌，既想揍過去好好瞧瞧，又害怕會發(fā)生什么不好的事情；從言辭的角度來看，某人想對得起自己的良心，又害怕因此得罪別人遭到報復(fù)；從象征意義上講，某種想法可能粉碎你的理想，也可能產(chǎn)生不和諧的聲音；從動機(jī)上講，內(nèi)心的恐懼和內(nèi)臟的消化功能互不兼容。對于企業(yè)組織來講，沖突就是關(guān)于價值觀的競爭，要求擁有稀有的權(quán)力、地位或資源，斗爭中對手的目標(biāo)就是壓制、挫敗、消滅對方。不過，競爭對手并不意味著我們一定要成為彼此的敵人，競爭并不一定非要把關(guān)系弄得緊張。“要愛你的對手，正是他們激勵你不斷前進(jìn)，如果對方只是個‘菜鳥’，那場球就毫無精彩可言”－－－美國橄欖球冠軍隊教練喬帕特諾如是說。沖突不是機(jī)構(gòu)組織有效運轉(zhuǎn)和成功操作的障礙，而是鞭策你走向卓越和成功的動力。不管在什么類型的組織中，沖突都是極具價值的。當(dāng)然，理想的情況是組織中存在健康的、可控的、可以被引導(dǎo)的沖突。
沖突是無法避免的，它是有限資源與價值觀的碰撞。不論什么沖突，任何一方都不應(yīng)該被認(rèn)為是錯誤的，因為人們總覺得自己的價值觀是最棒的，否則，就無法化解沖突，只會讓沖突升級。一般來講，沖突的起因絕對不止一個，而是當(dāng)局者迷，旁觀者清。沖突中每一方都把其他人看做是和自己完全對立的，并且對自己充滿了敵意，甚至對調(diào)節(jié)和和解的機(jī)會視而不見。他們只能看到自己愿意看到的，只會對自己預(yù)定的目標(biāo)比較接近的解釋，才會樂意接受。他們用的是雙重標(biāo)準(zhǔn)來看待沖突，例如，同樣的表現(xiàn)方式，自己做出來的總認(rèn)為是“美味”，別人做出來卻是“毒藥”：我提供幫助，你多管閑事；我堅持自己的看法，你冥頑不化；我很有說服力，你咄咄逼人......這是造成不斷出現(xiàn)沖突的原因。在組織內(nèi)部，常出現(xiàn)蓄意破壞的情景，不過要知道，破壞不是沖突，它是沖突的一種后果，是沖突的外在表現(xiàn)。
組織內(nèi)部的沖突更是無處不在。如何更好應(yīng)用沖突，讓沖突為雙贏呢？這就需要建立和諧的氣氛，讓大家覺得比較自在，可以適當(dāng)提出反對意見。提出反對意見是組織工作的一部分，組織成員不敢提出反對意見就會失去一次寶貴機(jī)會。陳曉等管理團(tuán)隊在黃光裕入獄時“落井下石”之舉，恐怕是對黃之前過分強(qiáng)勢的“蓄意破壞”。當(dāng)你在征求意見時，不要說明你的期望目標(biāo)，甚至連暗示也省略。在做決策時設(shè)立同步，但是相互獨立的決策小組，采用群組競爭，可以激發(fā)潛能。鼓勵某些人唱反調(diào)，反調(diào)可能是一次很好糾正或完善的機(jī)會。在做決策時，重新考慮問題，確認(rèn)無異議。據(jù)說古波斯人每件事都討論二次，一次在酒醉時，一次在清醒時。總之，讓沖突發(fā)揮積極的作用，讓企業(yè)與行業(yè)能夠健康發(fā)展，處理沖突的基本目標(biāo)。
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本文來源： 騰訊與360之爭能化沖突為雙贏？
