新的部門和崗位，對我而言是一種挑戰(zhàn)，更是一份重大的責(zé)任！它需要我站在更高的角度深入了解門店的現(xiàn)狀，制訂合適的行動策略。
一、以預(yù)算為導(dǎo)向，針對性地展開營銷工作
區(qū)域營運部和各門店馬上將面對新財年的預(yù)算。可以預(yù)見的是，新年度的預(yù)算將帶著鮮明的增長特征。區(qū)域和門店應(yīng)深入理解預(yù)算包含的信息，表達了公司對不同門店、不同品類在營銷中的角色定位。通過深入理解預(yù)算所包含的信息，將幫助區(qū)域和門店制訂更具針對性的營銷措施。以增加陳列收入為例，對比公司的歷史狀況，門店就應(yīng)為完成這項指標(biāo)發(fā)掘機會。比如，對陳列資源執(zhí)行編號匯總管理，將門店指標(biāo)分解到每個具體的資源位置，不斷提高與供應(yīng)商的談判技能，了解供應(yīng)商的費用收入率和在賣場的分配情況等等。理解了預(yù)算的導(dǎo)向，經(jīng)營團隊就會真正重視起來，有了重視的態(tài)度，就會獲得更好的回報。
二、 透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找到本質(zhì)謀解決
當(dāng)前，因為業(yè)績的壓力，在營運團隊中存在一定程度的焦慮情緒。面對商品現(xiàn)狀和基礎(chǔ)管理，總有無限的煩惱和無奈。這些現(xiàn)象的背后空間隱藏了怎樣的真相？解決它的措施和方案是什么？如果不從本質(zhì)上了解事情的真相，并找到解決的辦法，很多問題就會變成皮球，在各部門之間踢來踢去。俗話說，辦法總比困難多。以商品為中心，提升營運技術(shù)能力，做好營運人必須做好、能夠做好的事情，攜手采購團隊共同進步。
完成預(yù)算任務(wù)是一件非常具有挑戰(zhàn)性的工作。區(qū)域營運部和各門店將任重道遠。對比同行，我們在平效管理上呈明顯落后狀況。這中間，當(dāng)然有采購和商品的問題，但是我們每一個 店長 都可以捫心自問——營運團隊?wèi)?yīng)該做的事情都做好了嗎？或者說作為超市經(jīng)營核心技術(shù)之一的營運工作我們的質(zhì)量如何？如一旦發(fā)生缺貨，我們很自然就將問題推到了采購、供應(yīng)商或配送，但是，門店的訂貨有沒有問題？在供應(yīng)鏈基本成熟的穩(wěn)定的前提下，門店的訂貨管理是造成缺貨的關(guān)鍵因素。我們真正關(guān)注、檢討和改進過門店的訂貨管理嗎？在今后的工作中，我們將圍繞品種、品質(zhì)、價格、陳列、庫存、損耗、促銷、環(huán)境等逐步夯實門讓的商品管理。
三、 充分認(rèn)識公司賦予區(qū)域營運部的責(zé)任
今年，是公司進入全面預(yù)算管理的第二年，新的財年預(yù)算即將與我們見面。它將描述出公司整體與各個經(jīng)營單位的年度任務(wù)和目標(biāo)，也代表著公司的年度經(jīng)營期望。根據(jù)公司的構(gòu)想，公司成立區(qū)域營運部，這就意味著，區(qū)域營運部肩負(fù)著完成本區(qū)域預(yù)算目標(biāo)的終極使命，區(qū)域營運部的所有工作開展和崗位職責(zé)設(shè)計，都將緊緊圍繞完成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)這個中心。區(qū)域營運部將迅速組織 店長 對預(yù)算初本進行學(xué)習(xí)和討論，明確區(qū)域營運部、各門店以及各品類部門的各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，對本區(qū)域的業(yè)績負(fù)責(zé)。
在執(zhí)行中求創(chuàng)新：就是圍繞關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不斷發(fā)現(xiàn)新的增長機會點。公司在07年卓有成效的工作，如對廢紙皮收入實行考核管理、生鮮單品成本核算等，相對于公司歷史，就是不斷創(chuàng)新的成果。每一項成功的創(chuàng)新，都為公司帶來了豐厚的利潤回報，并推動了管理的進步
在發(fā)展中求規(guī)范：規(guī)范的管理，是為推動業(yè)績進步服務(wù)的，并貫穿于業(yè)績進步的全過程。在當(dāng)前，公司的部分業(yè)務(wù)流程缺乏流程服務(wù)理念——是以顧客為中心嗎？是以門店為中心嗎？在區(qū)域營運部的工作中，將逐步更新和規(guī)范部分典型的流程問題。
在矛盾中求合作：這里提出的矛盾，主要是指當(dāng)前門店和采購之間的矛盾。商品的問題已經(jīng)成為一個皮球，在兩者之間踢來踢去。如何最大限度地減少矛盾，在目標(biāo)達成和操作層面達成更多和更有高度的一致？區(qū)域營運部應(yīng)發(fā)揮更主動和積極的溝通作用。我認(rèn)為，建立諸如定期的營、采聯(lián)系業(yè)績檢討例會制度；就集中和突出的問題召開不定期的行動方案討論會；DM商品“選品會”制度等等，對化解矛盾、加強信息交流、統(tǒng)一思想行動都大有幫助。
通過評價求整合：圍繞KPI指標(biāo)對團隊和個人進行評價和考核，將是總部賦予區(qū)域營運部的主要職能。區(qū)域營運部將在總部既定的KPI考核方案的基礎(chǔ)上，針對不同的業(yè)務(wù)主題、分階段采取正負(fù)激勵措施，來促成目標(biāo)的達成。考核的目的之一就是對員工進行評價，有了評價，就必須整合，通過有效的整合，不斷推進經(jīng)營團隊精英化。
一、以預(yù)算為導(dǎo)向，針對性地展開營銷工作
區(qū)域營運部和各門店馬上將面對新財年的預(yù)算。可以預(yù)見的是，新年度的預(yù)算將帶著鮮明的增長特征。區(qū)域和門店應(yīng)深入理解預(yù)算包含的信息，表達了公司對不同門店、不同品類在營銷中的角色定位。通過深入理解預(yù)算所包含的信息，將幫助區(qū)域和門店制訂更具針對性的營銷措施。以增加陳列收入為例，對比公司的歷史狀況，門店就應(yīng)為完成這項指標(biāo)發(fā)掘機會。比如，對陳列資源執(zhí)行編號匯總管理，將門店指標(biāo)分解到每個具體的資源位置，不斷提高與供應(yīng)商的談判技能，了解供應(yīng)商的費用收入率和在賣場的分配情況等等。理解了預(yù)算的導(dǎo)向，經(jīng)營團隊就會真正重視起來，有了重視的態(tài)度，就會獲得更好的回報。
二、 透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找到本質(zhì)謀解決
當(dāng)前，因為業(yè)績的壓力，在營運團隊中存在一定程度的焦慮情緒。面對商品現(xiàn)狀和基礎(chǔ)管理，總有無限的煩惱和無奈。這些現(xiàn)象的背后空間隱藏了怎樣的真相？解決它的措施和方案是什么？如果不從本質(zhì)上了解事情的真相，并找到解決的辦法，很多問題就會變成皮球，在各部門之間踢來踢去。俗話說，辦法總比困難多。以商品為中心，提升營運技術(shù)能力，做好營運人必須做好、能夠做好的事情，攜手采購團隊共同進步。
完成預(yù)算任務(wù)是一件非常具有挑戰(zhàn)性的工作。區(qū)域營運部和各門店將任重道遠。對比同行，我們在平效管理上呈明顯落后狀況。這中間，當(dāng)然有采購和商品的問題，但是我們每一個 店長 都可以捫心自問——營運團隊?wèi)?yīng)該做的事情都做好了嗎？或者說作為超市經(jīng)營核心技術(shù)之一的營運工作我們的質(zhì)量如何？如一旦發(fā)生缺貨，我們很自然就將問題推到了采購、供應(yīng)商或配送，但是，門店的訂貨有沒有問題？在供應(yīng)鏈基本成熟的穩(wěn)定的前提下，門店的訂貨管理是造成缺貨的關(guān)鍵因素。我們真正關(guān)注、檢討和改進過門店的訂貨管理嗎？在今后的工作中，我們將圍繞品種、品質(zhì)、價格、陳列、庫存、損耗、促銷、環(huán)境等逐步夯實門讓的商品管理。
三、 充分認(rèn)識公司賦予區(qū)域營運部的責(zé)任
今年，是公司進入全面預(yù)算管理的第二年，新的財年預(yù)算即將與我們見面。它將描述出公司整體與各個經(jīng)營單位的年度任務(wù)和目標(biāo)，也代表著公司的年度經(jīng)營期望。根據(jù)公司的構(gòu)想，公司成立區(qū)域營運部，這就意味著，區(qū)域營運部肩負(fù)著完成本區(qū)域預(yù)算目標(biāo)的終極使命，區(qū)域營運部的所有工作開展和崗位職責(zé)設(shè)計，都將緊緊圍繞完成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)這個中心。區(qū)域營運部將迅速組織 店長 對預(yù)算初本進行學(xué)習(xí)和討論，明確區(qū)域營運部、各門店以及各品類部門的各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，對本區(qū)域的業(yè)績負(fù)責(zé)。
在執(zhí)行中求創(chuàng)新：就是圍繞關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不斷發(fā)現(xiàn)新的增長機會點。公司在07年卓有成效的工作，如對廢紙皮收入實行考核管理、生鮮單品成本核算等，相對于公司歷史，就是不斷創(chuàng)新的成果。每一項成功的創(chuàng)新，都為公司帶來了豐厚的利潤回報，并推動了管理的進步
在發(fā)展中求規(guī)范：規(guī)范的管理，是為推動業(yè)績進步服務(wù)的，并貫穿于業(yè)績進步的全過程。在當(dāng)前，公司的部分業(yè)務(wù)流程缺乏流程服務(wù)理念——是以顧客為中心嗎？是以門店為中心嗎？在區(qū)域營運部的工作中，將逐步更新和規(guī)范部分典型的流程問題。
在矛盾中求合作：這里提出的矛盾，主要是指當(dāng)前門店和采購之間的矛盾。商品的問題已經(jīng)成為一個皮球，在兩者之間踢來踢去。如何最大限度地減少矛盾，在目標(biāo)達成和操作層面達成更多和更有高度的一致？區(qū)域營運部應(yīng)發(fā)揮更主動和積極的溝通作用。我認(rèn)為，建立諸如定期的營、采聯(lián)系業(yè)績檢討例會制度；就集中和突出的問題召開不定期的行動方案討論會；DM商品“選品會”制度等等，對化解矛盾、加強信息交流、統(tǒng)一思想行動都大有幫助。
通過評價求整合：圍繞KPI指標(biāo)對團隊和個人進行評價和考核，將是總部賦予區(qū)域營運部的主要職能。區(qū)域營運部將在總部既定的KPI考核方案的基礎(chǔ)上，針對不同的業(yè)務(wù)主題、分階段采取正負(fù)激勵措施，來促成目標(biāo)的達成。考核的目的之一就是對員工進行評價，有了評價，就必須整合，通過有效的整合，不斷推進經(jīng)營團隊精英化。
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