《韓非子-八經(jīng)》中曾經(jīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理的境界做過精辟的概括：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”
與此同理的是，在企業(yè)管理中，也同樣存在著三重境界：盡己之能、盡人之力、盡人之智。
首先，我們來看第一重境界——盡己之能
所謂盡己之能就是管好自己，干好自己的事情。處于這種境界的領(lǐng)導(dǎo)有兩類，一類是剛愎自用型，這種領(lǐng)導(dǎo)自視甚高，目中無人，他們往往認(rèn)為自己所想的都是正確的，自己所做的都是英明的，基本不去傾聽下面的聲音，也很少傾聽來自周圍同行或合作者的聲音，他們常常一意孤行，直到釀成大錯(cuò)才悔之晚矣，這種人充其量只是發(fā)揮了自己的才干而已，他們或許能夠認(rèn)識(shí)到自己的能力與潛能，但是對(duì)個(gè)人能力的邊界卻抱有不切實(shí)際的幻想，最后變得無法與人合作，成為孤家寡人。
另一類是優(yōu)柔寡斷型，這種領(lǐng)導(dǎo)缺乏影響力，在影響別人方面類似于扶不起的阿斗，他們不能對(duì)事物進(jìn)行很好的分析判斷，也缺乏與人溝通的能力，無法有效地去影響別人，所以最后除了自己領(lǐng)導(dǎo)自己，做埋頭苦干狀以外，便無他轍。
目前在 零售 企業(yè)象這兩類領(lǐng)導(dǎo)都已經(jīng)很少見到了，即便有些略帶有這種傾向的，其特征也不是那么明顯了，可能在以前的國企中我們會(huì)見到這種所謂的領(lǐng)導(dǎo)多一些。
其次，我們來看第二重境界——盡人之力
所謂盡人之力，就是制定科學(xué)的工作計(jì)劃，然后制定規(guī)章制度和流程，通過嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲激勵(lì)來督促下面的員工予以實(shí)施，使得員工的工作時(shí)間都能夠被充分利用。
達(dá)到這種境界的領(lǐng)導(dǎo)可謂比比皆是，大約我們?cè)谥車念I(lǐng)導(dǎo)中99%以上的領(lǐng)導(dǎo)都是處于這種境界，這種領(lǐng)導(dǎo)有著基本的判斷力，善于對(duì)事物的發(fā)展方向做出洞察，也善于根據(jù)事物的發(fā)展階段作出規(guī)劃，并將規(guī)劃變成每年每季每月每周每日的計(jì)劃，而員工則在他的宏偉的計(jì)劃中充當(dāng)一顆螺絲釘?shù)慕巧龅囊磺斜闶侨缤芾韺W(xué)中泰羅制所描繪的蘿卜加大棒的模式。
雖然這種境界相對(duì)于前一種“盡己所能”的境界來已經(jīng)不知要進(jìn)步多少倍了，在這里已經(jīng)能夠感受到團(tuán)隊(duì)的力量了，不過，這一境界的局限性也是很明顯的：團(tuán)隊(duì)成員之間的配合還不可能做到默契，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于自身潛能的認(rèn)知還是停留在比較淺層的階段，離員工的潛力的發(fā)揮還是有很長的路要走。
企業(yè)中科層組織架構(gòu)的確立，客觀上已經(jīng)為這種領(lǐng)導(dǎo)模式設(shè)下了陷阱，很少有人有能力走出這種畫地為牢的境地，去開創(chuàng)一個(gè)自由的、富有活力的、具有高度創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)。
最后，我們來看第三重境界——盡人之智
所謂盡人之智，就是能夠充分發(fā)揮部屬及合作伙伴的聰明才智，資源的利用已經(jīng)不再停留于表層，而是能夠深入到內(nèi)部的潛能的挖掘利用了，這顯然是進(jìn)入了一個(gè)最高的境界。
老子所描述的無為無不為的境界即屬于盡人之智的境界，從表面看來，處于這一境界的領(lǐng)導(dǎo)人似乎還不如第二境界的領(lǐng)導(dǎo)者，他們并不親力親為、事必躬親，也并不喜歡對(duì)下屬過多地指手畫腳，而是放手讓下屬去干，他們已經(jīng)不是靠制度規(guī)章這些硬杠桿去表面上約束下屬了，而是通過價(jià)值觀的統(tǒng)一來滲透到員工的內(nèi)心，使得每一個(gè)員工都能夠心悅誠服地追隨著他。
顯然，在這種境界中，不僅領(lǐng)導(dǎo)者是自由的，而且部屬也是自由的，他們不必被強(qiáng)制去執(zhí)行一些次優(yōu)的、甚至是很平庸的決策方案，而是能夠充分地發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，同時(shí)充分利用公司的一切資源，按照最優(yōu)化的思路去設(shè)計(jì)方案，然后予以執(zhí)行落地，我們從下面的美國全食超市的案例中，就不難體驗(yàn)到這種盡人之智境界的魅力。
我相信，用不了多久，在中國做到盡人之智的企業(yè)將會(huì)越來越多，因?yàn)橹袊幕亲非蠛椭C、是追求求大同存小異的，也是最重視人的潛能的開發(fā)的。
員工自我掌控并決定自身的成敗
在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊(duì)。精練的授權(quán)型團(tuán)隊(duì)被賦予 零售 業(yè)中空前的高度自治權(quán)。每個(gè)門店約由8個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，他們對(duì)門店的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，從海鮮食品到食品制作、到收銀。
按規(guī)定，每位新來的同事都會(huì)被分配到某一團(tuán)隊(duì)，通過4周的試用，團(tuán)隊(duì)成員投票決定這位新同事的命運(yùn)——新同事必須獲得2/3以上的贊成票，才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應(yīng)聘者的流程適用于所有的應(yīng)聘者。全食超市相信，關(guān)鍵的決策問題，應(yīng)當(dāng)由那些受該決策結(jié)果影響最大的人做出，例如雇傭誰的問題就應(yīng)該由未來和他共事的人決定。
這種突破性的分權(quán)管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個(gè)環(huán)節(jié)。小型團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)所有的核心經(jīng)營決策，包括產(chǎn)品定價(jià)、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與門店經(jīng)理商量之后，可以自由決定采購的商品品種及庫存，這與傳統(tǒng)的超市運(yùn)作方式大相徑庭。傳統(tǒng)的超市采購決策由公司總部采購部門做出，并且明確規(guī)定各門店經(jīng)營的產(chǎn)品。此外，大型食品制造商為了讓它們的商品占據(jù)貨架，通常需要支付大量的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。
然而。在全食超市，沒有任何一個(gè)總部的管理人員會(huì)坐在辦公室里決定貨架上應(yīng)該陳列什么商品。全食超市鼓勵(lì)門店在執(zhí)行公司嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)下，任何產(chǎn)品都可以進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少彙Ｒ虼耍吵械拿總€(gè)門店都有其獨(dú)特的產(chǎn)品組合。在各自的部門中，也由團(tuán)隊(duì)自行決定員工的崗位配置，不過門店經(jīng)理擁有優(yōu)先選擇權(quán)。
簡而言之，每個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)利潤中心一樣運(yùn)作，以勞動(dòng)產(chǎn)出來評(píng)價(jià)績效。在高度授權(quán)的同時(shí)，職員也承擔(dān)高度的責(zé)任。每隔四周，全食超市都會(huì)計(jì)算每個(gè)門店各個(gè)團(tuán)隊(duì)每單位勞動(dòng)時(shí)間所創(chuàng)造的利潤。績效超過一定額度的團(tuán)隊(duì)將獲得獎(jiǎng)金。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有權(quán)了解公司全部的績效考核數(shù)據(jù)。沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)愿意成為落后者，因此每個(gè)團(tuán)隊(duì)都備受鼓勵(lì)地努力工作。
不難理解，在全食超市，新員工的聘用決策特別重要，因?yàn)槿绻銢Q定讓一個(gè)懶散的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，你下個(gè)月的獎(jiǎng)金就可能減少！事實(shí)上，公司CEO麥基認(rèn)為，如果各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員沒能勇敢地站起來反對(duì)那些無效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，或者沒能否決雇傭低效率的新員工，就不算真正行使了績效管理的主權(quán)。
這種高度自治的管理方式傳遞了一個(gè)簡單但卻令人神清氣爽的信息：員工自我掌控并決定自身的成敗，而不是由管理人員決定。實(shí)際上，這種賦予員工的高度自治權(quán)與員工的高度責(zé)任感是相匹配的，在保障員工自由運(yùn)用決策權(quán)的同時(shí)推動(dòng)了公司的發(fā)展。與其他公司不一樣，全食超市的一線員工有充分的權(quán)利盡力做好對(duì)客戶有利的事情，也有充足的動(dòng)力做好能為公司創(chuàng)造更多利潤的工作.
在一個(gè)科層體制的公司內(nèi)部,高層管理者通常只能發(fā)現(xiàn)那些公司中已經(jīng)普遍存在的管理問題,而這時(shí)候采取糾正措施往往代價(jià)高昂.在全食超市,商業(yè)指揮與充分的決策權(quán)力確保了各類小問題在行動(dòng)之前即可采取措施解決,避免了它們演變成為大問題。充分授權(quán)的當(dāng)?shù)貨Q策模式與激勵(lì)雇員向最佳績效門店借鑒最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)結(jié)合在一起,形成了全食超市彈性的運(yùn)作系統(tǒng)。
自治權(quán)與責(zé)任感的緊密聯(lián)系不僅避免了員工士氣的削弱,也減少了科層控制的必要。麥基說:”門店的管理規(guī)則，我們有許多自我檢查措施。來自同事間的壓力替代了傳統(tǒng)科層體制中自上而下的管理壓力，而同事間的壓力所促成的高度忠誠是傳統(tǒng)科層體制無法實(shí)現(xiàn)的。”
管理創(chuàng)新的挑戰(zhàn)
如何在減少管理的同時(shí)，保證被授權(quán)的員工遵守紀(jì)律且目標(biāo)明確？
如何創(chuàng)造一個(gè)用共生社區(qū)精神凝聚員工的公司？
如何構(gòu)建被員工接受和認(rèn)可的使命，并促使員工自覺做出更多貢獻(xiàn)？
全食超市與眾不同的做法
給員工提供大量的決策機(jī)會(huì)，為提供做出明智決策的充足信息，由員工對(duì)決策結(jié)果負(fù)責(zé)。
深信股東的利益是共生的，并依此管理，構(gòu)建高度透明的財(cái)務(wù)體系，限制薪酬分配不均。
讓員工對(duì)全食超市使命的認(rèn)同如追求利潤一樣真切和可感知。
這實(shí)在有悖我們一貫認(rèn)定的首席執(zhí)行官所應(yīng)扮演的“狠角色”，但麥基無疑是一個(gè)敢為天下先的老板，如果不是他長久以來堅(jiān)持這種特立獨(dú)行的管理風(fēng)格，那么“全食”很可能被淹沒在 零售 業(yè)的暴風(fēng)雨中，正是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他公司的“員工流失率”及遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他公司的“員工忠誠度”，使“全食”成為競(jìng)爭(zhēng)激烈的 零售 業(yè)中最熱門的公司。
“顧客第一、員工第二、股東第三。”是約翰.麥基最獨(dú)特的理念。“全食”公司的“不獨(dú)立宣言”中明確寫出公司的核心價(jià)值是：使我們的消費(fèi)者滿足而高興；使成員感到幸福而優(yōu)秀。他的商業(yè)邏輯很簡單——管理者照顧好員工，員工照顧好消費(fèi)者，愉快的消費(fèi)者就會(huì)給股東帶來利益，這是一個(gè)良性循環(huán)。“股東價(jià)值最大化的最佳途徑并非直接去爭(zhēng)取。如果你一開始就為了快樂，那么你很可能不快樂。”所以他對(duì)投資者的態(tài)度與傳統(tǒng)相悖，他公開鼓吹一種以權(quán)益者為主導(dǎo)的文化，讓顧客和員工優(yōu)先于股東，將股東排在各利益集團(tuán)先后次序的第三位，同時(shí)也不理會(huì)有些股東呼吁減慢擴(kuò)張、追求實(shí)現(xiàn)總利潤目標(biāo)的要求。
與此同理的是，在企業(yè)管理中，也同樣存在著三重境界：盡己之能、盡人之力、盡人之智。
首先，我們來看第一重境界——盡己之能
所謂盡己之能就是管好自己，干好自己的事情。處于這種境界的領(lǐng)導(dǎo)有兩類，一類是剛愎自用型，這種領(lǐng)導(dǎo)自視甚高，目中無人，他們往往認(rèn)為自己所想的都是正確的，自己所做的都是英明的，基本不去傾聽下面的聲音，也很少傾聽來自周圍同行或合作者的聲音，他們常常一意孤行，直到釀成大錯(cuò)才悔之晚矣，這種人充其量只是發(fā)揮了自己的才干而已，他們或許能夠認(rèn)識(shí)到自己的能力與潛能，但是對(duì)個(gè)人能力的邊界卻抱有不切實(shí)際的幻想，最后變得無法與人合作，成為孤家寡人。
另一類是優(yōu)柔寡斷型，這種領(lǐng)導(dǎo)缺乏影響力，在影響別人方面類似于扶不起的阿斗，他們不能對(duì)事物進(jìn)行很好的分析判斷，也缺乏與人溝通的能力，無法有效地去影響別人，所以最后除了自己領(lǐng)導(dǎo)自己，做埋頭苦干狀以外，便無他轍。
目前在 零售 企業(yè)象這兩類領(lǐng)導(dǎo)都已經(jīng)很少見到了，即便有些略帶有這種傾向的，其特征也不是那么明顯了，可能在以前的國企中我們會(huì)見到這種所謂的領(lǐng)導(dǎo)多一些。
其次，我們來看第二重境界——盡人之力
所謂盡人之力，就是制定科學(xué)的工作計(jì)劃，然后制定規(guī)章制度和流程，通過嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲激勵(lì)來督促下面的員工予以實(shí)施，使得員工的工作時(shí)間都能夠被充分利用。
達(dá)到這種境界的領(lǐng)導(dǎo)可謂比比皆是，大約我們?cè)谥車念I(lǐng)導(dǎo)中99%以上的領(lǐng)導(dǎo)都是處于這種境界，這種領(lǐng)導(dǎo)有著基本的判斷力，善于對(duì)事物的發(fā)展方向做出洞察，也善于根據(jù)事物的發(fā)展階段作出規(guī)劃，并將規(guī)劃變成每年每季每月每周每日的計(jì)劃，而員工則在他的宏偉的計(jì)劃中充當(dāng)一顆螺絲釘?shù)慕巧龅囊磺斜闶侨缤芾韺W(xué)中泰羅制所描繪的蘿卜加大棒的模式。
雖然這種境界相對(duì)于前一種“盡己所能”的境界來已經(jīng)不知要進(jìn)步多少倍了，在這里已經(jīng)能夠感受到團(tuán)隊(duì)的力量了，不過，這一境界的局限性也是很明顯的：團(tuán)隊(duì)成員之間的配合還不可能做到默契，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于自身潛能的認(rèn)知還是停留在比較淺層的階段，離員工的潛力的發(fā)揮還是有很長的路要走。
企業(yè)中科層組織架構(gòu)的確立，客觀上已經(jīng)為這種領(lǐng)導(dǎo)模式設(shè)下了陷阱，很少有人有能力走出這種畫地為牢的境地，去開創(chuàng)一個(gè)自由的、富有活力的、具有高度創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)。
最后，我們來看第三重境界——盡人之智
所謂盡人之智，就是能夠充分發(fā)揮部屬及合作伙伴的聰明才智，資源的利用已經(jīng)不再停留于表層，而是能夠深入到內(nèi)部的潛能的挖掘利用了，這顯然是進(jìn)入了一個(gè)最高的境界。
老子所描述的無為無不為的境界即屬于盡人之智的境界，從表面看來，處于這一境界的領(lǐng)導(dǎo)人似乎還不如第二境界的領(lǐng)導(dǎo)者，他們并不親力親為、事必躬親，也并不喜歡對(duì)下屬過多地指手畫腳，而是放手讓下屬去干，他們已經(jīng)不是靠制度規(guī)章這些硬杠桿去表面上約束下屬了，而是通過價(jià)值觀的統(tǒng)一來滲透到員工的內(nèi)心，使得每一個(gè)員工都能夠心悅誠服地追隨著他。
顯然，在這種境界中，不僅領(lǐng)導(dǎo)者是自由的，而且部屬也是自由的，他們不必被強(qiáng)制去執(zhí)行一些次優(yōu)的、甚至是很平庸的決策方案，而是能夠充分地發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，同時(shí)充分利用公司的一切資源，按照最優(yōu)化的思路去設(shè)計(jì)方案，然后予以執(zhí)行落地，我們從下面的美國全食超市的案例中，就不難體驗(yàn)到這種盡人之智境界的魅力。
我相信，用不了多久，在中國做到盡人之智的企業(yè)將會(huì)越來越多，因?yàn)橹袊幕亲非蠛椭C、是追求求大同存小異的，也是最重視人的潛能的開發(fā)的。
員工自我掌控并決定自身的成敗
在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊(duì)。精練的授權(quán)型團(tuán)隊(duì)被賦予 零售 業(yè)中空前的高度自治權(quán)。每個(gè)門店約由8個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，他們對(duì)門店的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，從海鮮食品到食品制作、到收銀。
按規(guī)定，每位新來的同事都會(huì)被分配到某一團(tuán)隊(duì)，通過4周的試用，團(tuán)隊(duì)成員投票決定這位新同事的命運(yùn)——新同事必須獲得2/3以上的贊成票，才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應(yīng)聘者的流程適用于所有的應(yīng)聘者。全食超市相信，關(guān)鍵的決策問題，應(yīng)當(dāng)由那些受該決策結(jié)果影響最大的人做出，例如雇傭誰的問題就應(yīng)該由未來和他共事的人決定。
這種突破性的分權(quán)管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個(gè)環(huán)節(jié)。小型團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)所有的核心經(jīng)營決策，包括產(chǎn)品定價(jià)、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與門店經(jīng)理商量之后，可以自由決定采購的商品品種及庫存，這與傳統(tǒng)的超市運(yùn)作方式大相徑庭。傳統(tǒng)的超市采購決策由公司總部采購部門做出，并且明確規(guī)定各門店經(jīng)營的產(chǎn)品。此外，大型食品制造商為了讓它們的商品占據(jù)貨架，通常需要支付大量的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。
然而。在全食超市，沒有任何一個(gè)總部的管理人員會(huì)坐在辦公室里決定貨架上應(yīng)該陳列什么商品。全食超市鼓勵(lì)門店在執(zhí)行公司嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)下，任何產(chǎn)品都可以進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少彙Ｒ虼耍吵械拿總€(gè)門店都有其獨(dú)特的產(chǎn)品組合。在各自的部門中，也由團(tuán)隊(duì)自行決定員工的崗位配置，不過門店經(jīng)理擁有優(yōu)先選擇權(quán)。
簡而言之，每個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)利潤中心一樣運(yùn)作，以勞動(dòng)產(chǎn)出來評(píng)價(jià)績效。在高度授權(quán)的同時(shí)，職員也承擔(dān)高度的責(zé)任。每隔四周，全食超市都會(huì)計(jì)算每個(gè)門店各個(gè)團(tuán)隊(duì)每單位勞動(dòng)時(shí)間所創(chuàng)造的利潤。績效超過一定額度的團(tuán)隊(duì)將獲得獎(jiǎng)金。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有權(quán)了解公司全部的績效考核數(shù)據(jù)。沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)愿意成為落后者，因此每個(gè)團(tuán)隊(duì)都備受鼓勵(lì)地努力工作。
不難理解，在全食超市，新員工的聘用決策特別重要，因?yàn)槿绻銢Q定讓一個(gè)懶散的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，你下個(gè)月的獎(jiǎng)金就可能減少！事實(shí)上，公司CEO麥基認(rèn)為，如果各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員沒能勇敢地站起來反對(duì)那些無效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，或者沒能否決雇傭低效率的新員工，就不算真正行使了績效管理的主權(quán)。
這種高度自治的管理方式傳遞了一個(gè)簡單但卻令人神清氣爽的信息：員工自我掌控并決定自身的成敗，而不是由管理人員決定。實(shí)際上，這種賦予員工的高度自治權(quán)與員工的高度責(zé)任感是相匹配的，在保障員工自由運(yùn)用決策權(quán)的同時(shí)推動(dòng)了公司的發(fā)展。與其他公司不一樣，全食超市的一線員工有充分的權(quán)利盡力做好對(duì)客戶有利的事情，也有充足的動(dòng)力做好能為公司創(chuàng)造更多利潤的工作.
在一個(gè)科層體制的公司內(nèi)部,高層管理者通常只能發(fā)現(xiàn)那些公司中已經(jīng)普遍存在的管理問題,而這時(shí)候采取糾正措施往往代價(jià)高昂.在全食超市,商業(yè)指揮與充分的決策權(quán)力確保了各類小問題在行動(dòng)之前即可采取措施解決,避免了它們演變成為大問題。充分授權(quán)的當(dāng)?shù)貨Q策模式與激勵(lì)雇員向最佳績效門店借鑒最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)結(jié)合在一起,形成了全食超市彈性的運(yùn)作系統(tǒng)。
自治權(quán)與責(zé)任感的緊密聯(lián)系不僅避免了員工士氣的削弱,也減少了科層控制的必要。麥基說:”門店的管理規(guī)則，我們有許多自我檢查措施。來自同事間的壓力替代了傳統(tǒng)科層體制中自上而下的管理壓力，而同事間的壓力所促成的高度忠誠是傳統(tǒng)科層體制無法實(shí)現(xiàn)的。”
管理創(chuàng)新的挑戰(zhàn)
如何在減少管理的同時(shí)，保證被授權(quán)的員工遵守紀(jì)律且目標(biāo)明確？
如何創(chuàng)造一個(gè)用共生社區(qū)精神凝聚員工的公司？
如何構(gòu)建被員工接受和認(rèn)可的使命，并促使員工自覺做出更多貢獻(xiàn)？
全食超市與眾不同的做法
給員工提供大量的決策機(jī)會(huì)，為提供做出明智決策的充足信息，由員工對(duì)決策結(jié)果負(fù)責(zé)。
深信股東的利益是共生的，并依此管理，構(gòu)建高度透明的財(cái)務(wù)體系，限制薪酬分配不均。
讓員工對(duì)全食超市使命的認(rèn)同如追求利潤一樣真切和可感知。
這實(shí)在有悖我們一貫認(rèn)定的首席執(zhí)行官所應(yīng)扮演的“狠角色”，但麥基無疑是一個(gè)敢為天下先的老板，如果不是他長久以來堅(jiān)持這種特立獨(dú)行的管理風(fēng)格，那么“全食”很可能被淹沒在 零售 業(yè)的暴風(fēng)雨中，正是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他公司的“員工流失率”及遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他公司的“員工忠誠度”，使“全食”成為競(jìng)爭(zhēng)激烈的 零售 業(yè)中最熱門的公司。
“顧客第一、員工第二、股東第三。”是約翰.麥基最獨(dú)特的理念。“全食”公司的“不獨(dú)立宣言”中明確寫出公司的核心價(jià)值是：使我們的消費(fèi)者滿足而高興；使成員感到幸福而優(yōu)秀。他的商業(yè)邏輯很簡單——管理者照顧好員工，員工照顧好消費(fèi)者，愉快的消費(fèi)者就會(huì)給股東帶來利益，這是一個(gè)良性循環(huán)。“股東價(jià)值最大化的最佳途徑并非直接去爭(zhēng)取。如果你一開始就為了快樂，那么你很可能不快樂。”所以他對(duì)投資者的態(tài)度與傳統(tǒng)相悖，他公開鼓吹一種以權(quán)益者為主導(dǎo)的文化，讓顧客和員工優(yōu)先于股東，將股東排在各利益集團(tuán)先后次序的第三位，同時(shí)也不理會(huì)有些股東呼吁減慢擴(kuò)張、追求實(shí)現(xiàn)總利潤目標(biāo)的要求。
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本文來源： 零售企業(yè)管理的三重境界
