隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢的加強，市場競爭的加劇和高素質人才的供不應求，各公司發(fā)現(xiàn)它們的成功比以往任何時候，都更加依賴于其員工（尤其是哪些具有很高專業(yè)技術和能力的員工）的技術和能力表現(xiàn)。世界許多著名的企業(yè)已將提高自身"核心競爭力"作為公司下一步的努力方向，如通用公司、 摩托羅拉 公司等。
核心競爭力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎力量，人力資源則是構成這一基礎力量的關鍵要素。1973年，哈佛大學的戴維o 麥克蘭德教授提出了"勝任力"概念，英文為competency，從品質和能力層面論證了個體與崗位工作績效的關系。他認為個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來。這些區(qū)別特征后來被稱作能力，認為能力是決定工作績效的持久品質和特征。例如，績效出眾者具有較強的判斷能力，即能夠發(fā)現(xiàn)問題，采取行動加以解決，并設定富有挑戰(zhàn)性的目標。因此，企業(yè)的成功被認為取決于三大基石的建立：一是組織中領導層的能力；二是組織中員工的能力；三是企業(yè)文化能否培育能力并使之最大化。
總之，勝任力/能力模型概念的引入為在企業(yè)內營造核心競爭力提供了一套可遵循的操作方法。
一、勝任力模型開發(fā)
勝任力/能力模型提供了將行為細化成各組成部分的一種方法，解釋了為什么有些人績效更為出色，并幫助人們達成更高的績效；它還能幫助人們進行職業(yè)規(guī)劃，實現(xiàn)自己的目標。
目前，企業(yè)日益重視對勝任特征進行科學系統(tǒng)的管理，開發(fā)企業(yè)自身的"人員勝任力模型庫"。建立勝任力模型的通常做法是研究績效出眾的員工，找出他們有別于一般員工的特點和行為。這種方法是面試官對績效出眾員工和一般員工兩個對照組，分別進行行為事件訪談，讓員工描述最能代表他們所做工作的活動，獲得有關他們的行為、思想、感覺和效率的細節(jié)。再將訪談錄音，轉錄成文字，制成資料，并由研究人員根據(jù)資料顯示的能力進行編號，接著對此做統(tǒng)計分析，確定區(qū)別優(yōu)秀員工組和一般員工組的能力出現(xiàn)的頻率和范圍，建立基準能力和區(qū)別能力。在構建勝任特征過程中，應注意借鑒同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)成功因素，圍繞行業(yè)成功因素、業(yè)務目標與所需支持資源，總結出行業(yè)關鍵成功因素和核心戰(zhàn)略能力。這樣，企業(yè)通過密切關注行業(yè)關鍵成功因素，并全力獲取相應的能力，確保掌握競爭制勝的核心能力和優(yōu)勢。
勝任力模型庫的重要作用是它所包含的能力涵蓋了公司各職位的出色績效的所有特點及行為。例如，領導藝術包含一組能力概念--遠見卓識、戰(zhàn)略思維能力、管理變革能力、建立組織忠誠的能力以及確立工作重點的能力等等。能力的名稱在作為向員工傳達概念和行為的溝通工具時才重要，能力的定義則是向員工宣傳這些概念的一個重要部分，使能力的意義更易于員工理解。例如，以服務為導向解釋為預測、了解并滿足客戶需要。能力要更進一步發(fā)揮它的作用，更具有操作性，就需要分解成易于理解和分析的更小的單位，歸納出能夠使能力得到提高的行為。把能力分解成行為的方法為員工提供了一條提高自身能力、使事業(yè)更為成功的發(fā)展途徑。例如，以服務為導向的關鍵行為樣式是：采取行動解決客戶投訴問題，使他們滿意；向客戶征求反饋意見，弄清楚他們的需求，時刻了解客戶滿意程度。能力的關鍵行為分解使員工在日常工作中通過行為改變提高能力成為了可能。
最后，以服務為導向為例說明勝任力模型結構
能力名稱 定義 關鍵行為表現(xiàn)
以服務為導向 預測、了解并滿足客戶需要的愿望。關注客戶對服務的滿意度，集中精力發(fā)現(xiàn)客戶的需要并給予滿足。 0、缺乏滿足客戶的需求愿望和態(tài)度。1、 與客戶保持溝通，跟蹤了解客戶的問題、要求和不滿。2、 對客戶的問題作出快速的反應。3、 了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。
從目前已有的能力研究來看，由六種能力構成的基本模型能夠將公司內大部分職位中的績效頂尖的員工區(qū)分出來，它們分別是：影響力、以業(yè)績?yōu)閷颉⒅鲃有浴F隊精神、以服務為導向和質量關注意識。
二、基于勝任力的人力資源管理
人力資源管理是指為獲得、激勵、開發(fā)以及管理組織中人力資源的一整套策略性方法…… 而且能夠塑造適宜的企業(yè)文化，并且導入能夠反映和支持組織核心理念、保證組織成功的一種程序。戰(zhàn)略性人力資源管理主要是以開發(fā)和管理勝任力模型為主導，將其貫穿從員工招聘、入職到教育培訓，績效管理、薪酬策略和晉升規(guī)劃等全部人力資源管理流程。勝任力模型也因此被用于向員工傳達企業(yè)價值和標準，分析并改進企業(yè)文化，考核及培養(yǎng)員工隊伍，管理繼任計劃進程，建立人員培養(yǎng)的基礎，以及協(xié)助薪酬管理程序等。
1、基于勝任力的選任機制
傳統(tǒng)的招聘多停留在以教育背景、知識水平、技能水平和以往的經(jīng)驗而非能力來做出聘用的決定，但往往知識豐富、技術能力較強的人不一定就是績效優(yōu)秀者。例如，在會計領域和金融方面學識淵博的人不一定就能成為一名優(yōu)秀的CFO。一名優(yōu)秀的CFO應能夠強有力地影響別人的能力，成為CEO和其他管理部門的戰(zhàn)略伙伴，運用其分析思維和概念思維能力為公司制定并實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標。
目前流行的科學招聘是以能力為基礎的選任機制，重點對價值觀（包括性格、態(tài)度、價值觀、行為方式等）能力和技能進行評估。對應聘者的能力、技能和素質進行評估的最實際、最有效的方法之一是基于行為事件面試法。這一面試方法的假設前提是過去的績效能最好地預測未來的績效。優(yōu)秀的面試官根據(jù)擬應聘崗位勝任力模型，對應聘者價值觀，以及在過去所表現(xiàn)出來的能力高低進行判斷，并與崗位勝任力標準對照，預測應聘者在該應聘崗位的未來表現(xiàn)，做出是否錄用的決策。為了準確選拔關鍵管理崗位候選人，有些企業(yè)經(jīng)常采用心理測驗、情景模擬等評價中心技術，以保證招聘的質量，提高準確率。
2、基于勝任力的評估機制
對目標的完成、績效的提高和能力的評估，可以幫助員工完成目標，完善自我，以及了解自身在公司中的事業(yè)發(fā)展機會。對能力的評估通常包括：員工的管理能力和素質優(yōu)劣勢？員工的潛在能力和發(fā)展趨勢怎樣？員工需要什么樣的能力和經(jīng)驗方能滿足既任崗位所明確的條件？要采取何種培訓，彌補員工經(jīng)驗和能力的不足？目前，有些公司使用評價中心，也有的公司使用基于勝任力的360度評估等方式，對員工的能力素質進行評估，以充分了解員工的能力狀態(tài)，分析妨礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及員工的事業(yè)目標和他們的愿望。根據(jù)這些信息，在經(jīng)理的支持下，員工制定出績效和能力發(fā)展目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自身的行為，取得個人和公司期望的績效成果。
3、基于勝任力的培訓設計
提高公司整體工作能力，一方面是將更多有能力的員工引入公司，另一方面是提高當前員工的個人能力。在員工培養(yǎng)機制中運用能力概念，可以創(chuàng)造出改變員工行為的具體途徑，目前國外企業(yè)廣泛應用"勝任力模型"，作為培訓課程設計的依據(jù)。有針對性地開發(fā)培訓課程，要求一方面清楚公司不同崗位的勝任力要求（個性、價值觀、能力和知識等），另一方面需要明了員工的素質和能力特點、知識水平等有哪些不足以滿足未來崗位要求。這樣保證培訓有的放矢，有利于提升關鍵員工和經(jīng)理們的能力素質，提高員工的績效。
4、以能力為基礎的薪酬體系
隨著經(jīng)濟知識化、信息化，以及組織結構彈性化和扁平化，工作小組或團隊成為組織結構的基本單位。同一個工作團隊的員工彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協(xié)作，共同對團隊績效負責。"無邊界工作"、"無邊界組織"成為組織追求的目標，工作說明書由原來細致地規(guī)范崗位任務和職責，轉變?yōu)橹灰?guī)定崗位的工作性質、任務以及任職者的能力和技術。相應地，薪酬體系也經(jīng)歷了以職位為基礎到以個人能力為基礎的變化，其中寬帶薪酬體系就反映了以個人能力為基礎的薪酬設計思想；同樣，具有不同能力結構的公司員工應設計不同的薪酬結構。例如，從事結構化工作，能力結構較為穩(wěn)定的員工應以固定報酬為主；對于從事非結構化工作，能力結構不穩(wěn)定，潛在能力較大的員工則應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其能力發(fā)揮情況聯(lián)系起來。
三、勝任力與企業(yè)文化
勝任力是一個個體概念，員工個人的能力必須在團體的層次上凝聚成團體的能力，才能形成企業(yè)的核心能力，要在企業(yè)內部形成能力的投資乘數(shù)效應，必須具備能力復制的環(huán)境。
企業(yè)文化被定義為在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協(xié)調，打破它們之間的障礙，對以整個企業(yè)為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由于企業(yè)文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩(wěn)定，而企業(yè)核心能力由于持續(xù)的學習、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個階段核心能力的企業(yè)文化對下一階段核心能力的營造會有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運作，這要求企業(yè)內要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化，塑造尊重人才的高素質職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。
在基于能力的文化下，企業(yè)將成為生氣勃勃、充滿活力、助人成長的場所，員工為自己學習、成長、發(fā)展和滿足感而努力工作，并且力求為自己、為其所在的團隊和組織、為客戶竭盡全力，盡其所能。
核心競爭力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎力量，人力資源則是構成這一基礎力量的關鍵要素。1973年，哈佛大學的戴維o 麥克蘭德教授提出了"勝任力"概念，英文為competency，從品質和能力層面論證了個體與崗位工作績效的關系。他認為個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來。這些區(qū)別特征后來被稱作能力，認為能力是決定工作績效的持久品質和特征。例如，績效出眾者具有較強的判斷能力，即能夠發(fā)現(xiàn)問題，采取行動加以解決，并設定富有挑戰(zhàn)性的目標。因此，企業(yè)的成功被認為取決于三大基石的建立：一是組織中領導層的能力；二是組織中員工的能力；三是企業(yè)文化能否培育能力并使之最大化。
總之，勝任力/能力模型概念的引入為在企業(yè)內營造核心競爭力提供了一套可遵循的操作方法。
一、勝任力模型開發(fā)
勝任力/能力模型提供了將行為細化成各組成部分的一種方法，解釋了為什么有些人績效更為出色，并幫助人們達成更高的績效；它還能幫助人們進行職業(yè)規(guī)劃，實現(xiàn)自己的目標。
目前，企業(yè)日益重視對勝任特征進行科學系統(tǒng)的管理，開發(fā)企業(yè)自身的"人員勝任力模型庫"。建立勝任力模型的通常做法是研究績效出眾的員工，找出他們有別于一般員工的特點和行為。這種方法是面試官對績效出眾員工和一般員工兩個對照組，分別進行行為事件訪談，讓員工描述最能代表他們所做工作的活動，獲得有關他們的行為、思想、感覺和效率的細節(jié)。再將訪談錄音，轉錄成文字，制成資料，并由研究人員根據(jù)資料顯示的能力進行編號，接著對此做統(tǒng)計分析，確定區(qū)別優(yōu)秀員工組和一般員工組的能力出現(xiàn)的頻率和范圍，建立基準能力和區(qū)別能力。在構建勝任特征過程中，應注意借鑒同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)成功因素，圍繞行業(yè)成功因素、業(yè)務目標與所需支持資源，總結出行業(yè)關鍵成功因素和核心戰(zhàn)略能力。這樣，企業(yè)通過密切關注行業(yè)關鍵成功因素，并全力獲取相應的能力，確保掌握競爭制勝的核心能力和優(yōu)勢。
勝任力模型庫的重要作用是它所包含的能力涵蓋了公司各職位的出色績效的所有特點及行為。例如，領導藝術包含一組能力概念--遠見卓識、戰(zhàn)略思維能力、管理變革能力、建立組織忠誠的能力以及確立工作重點的能力等等。能力的名稱在作為向員工傳達概念和行為的溝通工具時才重要，能力的定義則是向員工宣傳這些概念的一個重要部分，使能力的意義更易于員工理解。例如，以服務為導向解釋為預測、了解并滿足客戶需要。能力要更進一步發(fā)揮它的作用，更具有操作性，就需要分解成易于理解和分析的更小的單位，歸納出能夠使能力得到提高的行為。把能力分解成行為的方法為員工提供了一條提高自身能力、使事業(yè)更為成功的發(fā)展途徑。例如，以服務為導向的關鍵行為樣式是：采取行動解決客戶投訴問題，使他們滿意；向客戶征求反饋意見，弄清楚他們的需求，時刻了解客戶滿意程度。能力的關鍵行為分解使員工在日常工作中通過行為改變提高能力成為了可能。
最后，以服務為導向為例說明勝任力模型結構
能力名稱 定義 關鍵行為表現(xiàn)
以服務為導向 預測、了解并滿足客戶需要的愿望。關注客戶對服務的滿意度，集中精力發(fā)現(xiàn)客戶的需要并給予滿足。 0、缺乏滿足客戶的需求愿望和態(tài)度。1、 與客戶保持溝通，跟蹤了解客戶的問題、要求和不滿。2、 對客戶的問題作出快速的反應。3、 了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。
從目前已有的能力研究來看，由六種能力構成的基本模型能夠將公司內大部分職位中的績效頂尖的員工區(qū)分出來，它們分別是：影響力、以業(yè)績?yōu)閷颉⒅鲃有浴F隊精神、以服務為導向和質量關注意識。
二、基于勝任力的人力資源管理
人力資源管理是指為獲得、激勵、開發(fā)以及管理組織中人力資源的一整套策略性方法…… 而且能夠塑造適宜的企業(yè)文化，并且導入能夠反映和支持組織核心理念、保證組織成功的一種程序。戰(zhàn)略性人力資源管理主要是以開發(fā)和管理勝任力模型為主導，將其貫穿從員工招聘、入職到教育培訓，績效管理、薪酬策略和晉升規(guī)劃等全部人力資源管理流程。勝任力模型也因此被用于向員工傳達企業(yè)價值和標準，分析并改進企業(yè)文化，考核及培養(yǎng)員工隊伍，管理繼任計劃進程，建立人員培養(yǎng)的基礎，以及協(xié)助薪酬管理程序等。
1、基于勝任力的選任機制
傳統(tǒng)的招聘多停留在以教育背景、知識水平、技能水平和以往的經(jīng)驗而非能力來做出聘用的決定，但往往知識豐富、技術能力較強的人不一定就是績效優(yōu)秀者。例如，在會計領域和金融方面學識淵博的人不一定就能成為一名優(yōu)秀的CFO。一名優(yōu)秀的CFO應能夠強有力地影響別人的能力，成為CEO和其他管理部門的戰(zhàn)略伙伴，運用其分析思維和概念思維能力為公司制定并實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標。
目前流行的科學招聘是以能力為基礎的選任機制，重點對價值觀（包括性格、態(tài)度、價值觀、行為方式等）能力和技能進行評估。對應聘者的能力、技能和素質進行評估的最實際、最有效的方法之一是基于行為事件面試法。這一面試方法的假設前提是過去的績效能最好地預測未來的績效。優(yōu)秀的面試官根據(jù)擬應聘崗位勝任力模型，對應聘者價值觀，以及在過去所表現(xiàn)出來的能力高低進行判斷，并與崗位勝任力標準對照，預測應聘者在該應聘崗位的未來表現(xiàn)，做出是否錄用的決策。為了準確選拔關鍵管理崗位候選人，有些企業(yè)經(jīng)常采用心理測驗、情景模擬等評價中心技術，以保證招聘的質量，提高準確率。
2、基于勝任力的評估機制
對目標的完成、績效的提高和能力的評估，可以幫助員工完成目標，完善自我，以及了解自身在公司中的事業(yè)發(fā)展機會。對能力的評估通常包括：員工的管理能力和素質優(yōu)劣勢？員工的潛在能力和發(fā)展趨勢怎樣？員工需要什么樣的能力和經(jīng)驗方能滿足既任崗位所明確的條件？要采取何種培訓，彌補員工經(jīng)驗和能力的不足？目前，有些公司使用評價中心，也有的公司使用基于勝任力的360度評估等方式，對員工的能力素質進行評估，以充分了解員工的能力狀態(tài)，分析妨礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及員工的事業(yè)目標和他們的愿望。根據(jù)這些信息，在經(jīng)理的支持下，員工制定出績效和能力發(fā)展目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自身的行為，取得個人和公司期望的績效成果。
3、基于勝任力的培訓設計
提高公司整體工作能力，一方面是將更多有能力的員工引入公司，另一方面是提高當前員工的個人能力。在員工培養(yǎng)機制中運用能力概念，可以創(chuàng)造出改變員工行為的具體途徑，目前國外企業(yè)廣泛應用"勝任力模型"，作為培訓課程設計的依據(jù)。有針對性地開發(fā)培訓課程，要求一方面清楚公司不同崗位的勝任力要求（個性、價值觀、能力和知識等），另一方面需要明了員工的素質和能力特點、知識水平等有哪些不足以滿足未來崗位要求。這樣保證培訓有的放矢，有利于提升關鍵員工和經(jīng)理們的能力素質，提高員工的績效。
4、以能力為基礎的薪酬體系
隨著經(jīng)濟知識化、信息化，以及組織結構彈性化和扁平化，工作小組或團隊成為組織結構的基本單位。同一個工作團隊的員工彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協(xié)作，共同對團隊績效負責。"無邊界工作"、"無邊界組織"成為組織追求的目標，工作說明書由原來細致地規(guī)范崗位任務和職責，轉變?yōu)橹灰?guī)定崗位的工作性質、任務以及任職者的能力和技術。相應地，薪酬體系也經(jīng)歷了以職位為基礎到以個人能力為基礎的變化，其中寬帶薪酬體系就反映了以個人能力為基礎的薪酬設計思想；同樣，具有不同能力結構的公司員工應設計不同的薪酬結構。例如，從事結構化工作，能力結構較為穩(wěn)定的員工應以固定報酬為主；對于從事非結構化工作，能力結構不穩(wěn)定，潛在能力較大的員工則應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其能力發(fā)揮情況聯(lián)系起來。
三、勝任力與企業(yè)文化
勝任力是一個個體概念，員工個人的能力必須在團體的層次上凝聚成團體的能力，才能形成企業(yè)的核心能力，要在企業(yè)內部形成能力的投資乘數(shù)效應，必須具備能力復制的環(huán)境。
企業(yè)文化被定義為在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協(xié)調，打破它們之間的障礙，對以整個企業(yè)為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由于企業(yè)文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩(wěn)定，而企業(yè)核心能力由于持續(xù)的學習、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個階段核心能力的企業(yè)文化對下一階段核心能力的營造會有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運作，這要求企業(yè)內要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化，塑造尊重人才的高素質職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。
在基于能力的文化下，企業(yè)將成為生氣勃勃、充滿活力、助人成長的場所，員工為自己學習、成長、發(fā)展和滿足感而努力工作，并且力求為自己、為其所在的團隊和組織、為客戶竭盡全力，盡其所能。
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本文來源： 基于勝任力的人力資源管理
