我在零售企業工作了12年，曾經從事了五年的便利公司商品管理和營運管理，期間有幸接觸了許多7-11Familymart 、Lawson等跨國便利公司的經營理念和管理方法，雖然也曾經試圖將其本土化，期望能夠較快地趕上國外的商品管理營運管理先進水平，但限于國內零售市場和消費者消費水平的發育程度、企業信息化的程度，要實現目標還是非常困難，不過這個借鑒的過程，倒使得我對現代零售企業經營管理的領悟深刻了不少。現借助博客這一交流平臺與大家分享我對零售業管理的一些感悟，歡迎志同道合的朋友們多提寶貴意見。
嚴格說來 便利店 的商品采購管理應該包括顧客需求分析、商品開發、采購談判、談判執行、滯銷品淘汰等五個環環相扣的環節，但由于國內 便利店 的信息化遠遠不夠，零售商也缺乏對生產商的真正的影響力，故顧客需求分析和商品開發——零售商對價值鏈最具有掌控力的兩大法寶只有讓位于品類分析與商品選擇了，而且更令人遺憾的是，由于現在零售業的數字化和信息化十分欠缺，那些采購員們往往不是先分析再采購，而是先采購談判了，再借助品類分析這一工具來檢驗一下自己的成果，頗有“事后諸葛”之風范。不過這里我還是按照自己對于商品采購的理解和實踐中的感悟，從消費者定位、品類分析、商品選擇、采購談判、談判執行、滯銷品淘汰這六個環節來總結。
一、消費者定位——確定戰略
A、機遇挑戰、優勢劣勢分析
無論是新的便利公司開張前的準備，還是老的便利公司制定新的發展戰略或年度發展目標，這個問題都是需要首先面對的。
在現在的零售業市場上，特別是象上海這樣世界罕有的高強度商業競爭地區（幾乎國際上已有的先進業態上海幾乎都已擁有，而且業態的更新速度是其它任何一個地區都無法匹敵的，上海的人均商業營業面積已經超過香港，據統計目前上海人均商業占有面積已經達到1.89平方米，這個數字已經遠遠超過了發達國家購物的人均占有商業面積1.2平方米），所以分析零售市場及相關的服務市場能夠提供便利業態哪些機遇與挑戰、企業自身相對于其它便利公司這些近身的直接競爭者和大賣場超市折扣店這些替代競爭者各有哪些優勢劣勢，這樣才能找準自己具有相對優勢的市場機會區域，確保相對高的成功率。
在這些分析中，企業自身的資源限制是需要重點考慮的，比如中倉和冷鏈，這對于企業的戰略抉擇影響非常大。中倉的庫容和可以拆零的品項數對 便利店 經營跨度的影響非常大，如果庫容小、品項相對不足，此時要全覆蓋所有類型的 便利店 ，就會形成四不像和千店一面的困難局面。
B、社區型便利與年青時尚型便利
目前 便利店 跨度比較大的就是在寫字樓、商業區及附近的主要服務于白領上班族的 便利店 和在小區中或小區附近主要服務于社區居民的 便利店 ，這兩者的商品結構差異是很大的，而那些兼有這兩種類型客戶的 便利店 則屬于混合型 便利店 。一般來說，服務于白領的年青時尚型 便利店 主要以鮮食和時尚商品為主，門店環境舒適明亮、色彩跳躍富有活力，而那些服務于社區居民的社區型 便利店 則主要以日常生活用品為主，主要對大賣場和超市起到一個補充的作用，所以它一定是品類相對比較齊全，簡單的生活用品能夠一站式購齊的。
C、直營與加盟的協調統一
表面來看，直營與加盟的選擇對 便利店 的消費者定位影響不大，但真正從事過這一行的人都知道，影響是非常大的，有時甚至是致命的。
這首先是受國內的加盟環境的影響，這幾年由于受房地產暴漲的示范效應及影響，一般手里資本比較厚實的都會去投資房地產了，剩下的資本實力都比較微弱，而且又由于房租對利潤的侵蝕非常大，那些加盟者的心態其實都不夠穩定，大多抱著一只腳進一只腳出的態度，還有市場的不規范發育其實也孕育了許多相對利潤豐厚的產業，如洗腳房、房產中介等門面現在已經大大超過 便利店 的數量就是明證。
這樣，能夠進入便利加盟行列的大多是選擇中低端的市場，以社區、而且是相對落后的區域為主，而直營大多是打品牌，會選擇大部分中高端的門店，這種門店類型的巨大落差其實就給商品采購帶來了巨大的麻煩，很少有能夠做到全面兼顧的，其中的最大瓶頸就是配送中心倉容和品項數的限制及單位配送成本的限制。
D、盈利模式的選擇：門店盈利、通道盈利還是加盟盈利
便利店 盈利模式的抉擇，基本經歷了這樣三個階段：
第一階段——門店盈利階段，2001年以前主要是靠門店盈利階段，那時租金低、單店銷售額大、由于競爭不激烈毛利率也相對較高，所以這時門店的單店利潤非常理想；
第二階段——通道盈利階段，到了2002年，由于21便利和好德的闖入，上海的 便利店 一年間增加了將近1倍，單店銷售急劇稀釋，而此時各跨國公司供應商在各個零售商那里開始積極推進品類管理，促銷支持的力度日益加大，進場等通道費也是節節攀升，新門店虧損嚴重且培養期大大拉長，老門店由于銷售稀釋租金上漲、利潤銳減，此時總部的通道收入漸漸成為利潤的主要來源。
第三階段，加盟盈利階段，到了2006年，由于房屋租金的持續上漲，上海的 便利店 新開門店的虧損額已經是便利公司所無法承受的了，一般在市口好一些的地段，一個80平米左右的門面，租金要高達25-35萬，而這樣的門面在沒有香煙做支撐的時候，銷售額能夠達到3000-5000元/天，就已經是非常理想的了，此時營業毛利來抵扣租金剛好合適，即便把總部的通道收入按照銷售額來分攤，門店仍然虧損非常嚴重，而且即使足夠充分地估算日后門店的成長速度，在 便利店 的合約租期內，加上通道收入，大約仍然有80%的門店總算起來仍然是虧損的，而且其中的30—50%的門店的總虧損額會非常嚴重。這種局面基本上就把直營門店擴張給堵死了，而且，經過5年的通道費高速增長，各供應商已經非常理性，門店數量在談判中的砝碼越來越輕，零售商的實際銷售能力成為各廠商關注的焦點，此時，零售商便不得不把眼光轉向加盟店，因為加盟有天然的積極性、受勞動成本上漲的影響不大、稅收上可以享受不小的優惠，還有國際上成功的便利公司都是靠發展加盟店做大做強的，所以這時就進入了加盟盈利階段。
進入加盟盈利階段以后，加盟者的聲音將越來越強，總部商品部與加盟者再也不可能是簡單的采購——要貨——配貨的關系，加盟者出于自身利益的考慮，對于采購價和采購品種的適銷對路必然會提出更加苛刻的要求，因此在這個階段，如何研究消費者的需求，尋找門店真正需要和暢銷的商品，成為便利公司商品管理轉型成敗的關鍵。
二、品類分析——尋找機會
“凡事預則立，不預則廢”，從這句樸素的真理中，我們不難感覺到——品類分析其實是非常重要的一環，但是由于品類分析占用每個品類組的時間太多，如果每次采購前都要進行例行的分析的話，各個品類小組恐怕再增加一倍的人手也是不夠的，其實這就是零售業的信息化不到位的關鍵所在，象這種關鍵崗位的日常分析，在中國移動可以通過多維數據庫OLAP分析很方便地實現，可以這么說，在移動查詢一下類似于品類分析這樣的數據也許只需要1分鐘不到，但是在零售企業從查詢到自己在EXCEL中計算卻有可能要花費半小時以上，有時甚至還遠遠不止。沒有實現結構化的分析是零售業感覺品類分析很累很專業的關鍵！其實分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在百度和GOOGLE中查詢一樣方便快捷。那么品類分析關鍵需要分析哪些東西呢？
A、特長與短板
“知己知彼，百戰百勝”，在品類分析的第一環節也許就是品類的優劣勢分析了，通過分析各個品類的品種數占比、銷售額占比、毛利貢獻占比，我們就可以找到哪些是我們的強勢品類、哪些是我們的弱勢品類，然后再對比市場中的強勢品類與弱勢品類（可以在走貨架和門店調研、與供應商交流、同行間交流中捕捉到相應的信息），我們就可以找出自己下一步品類強化的重點方向。
當然在做這一決斷時，還得結合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱項，是準備放棄的，此時即使別的零售商在這一品類做的很不錯，也只有忍痛割愛了。品類的特長與短板分析一定要結合自己的戰略定位來進行，盡可能實現差異化競爭，如果在宏觀上品類的定位就是同質化的、追隨的，日后的發展就會比較危險。
其實這一環節的分析類似于市場份額的分析，是偏宏觀的。
B、品類的貢獻
在完成了市場份額的分析以后，緊接下來要考慮的應該是品類的貢獻了，如果把品類都當作每一個活的生命體的話，品類的貢獻就相當于品類的生命質量了。品類的貢獻需要從兩方面入手來分析，分別是銷售收入的貢獻和銷售總毛利的貢獻。
銷售收入的貢獻：是指每一個品類的銷售收入，同時還得考慮其在所從屬的更高一級品類中的比重、排位。
銷售總毛利的貢獻：是指每一個品類的銷售毛利再加上該品類的通道收入之和，同時再考慮其在更高一級品類中的比重、排位。一般在零售業容易僅僅只考慮銷售毛利或者單獨考慮品類的通道收入，其實這都是有偏頗的，對于象可口可樂這樣的公司，它的碳酸飲料的毛利率要低許多，但是他們在促銷費這一類通道收入上卻非常舍得投入，若單獨考慮前者顯然對可口可樂這類公司不公，而若單獨考慮后者，則又對其他的銷售毛利率比較高的公司不公，而我一直認為只有對供應商坦誠相見，促成他們間的公平競爭，才能有利于零售企業持續健康地發展，所以還是綜合計算總毛利比較合理。
C、品類的發展趨勢
前面的分析還只是限于靜態的分析，因此還需做動態分析，即分析品類的銷售動態變化趨勢，包括：
季節性發展趨勢：即在不同季節之間的環比和相同季節的同比，揭示品類與季節變化的相關性。這一點對于象飲料、冷飲這類季節性商品的影響非常明顯，把握其季節性變化趨勢，對于把握采購的時機、節奏、火候等非常重要。
生命周期變化趨勢：即在商品的引入期、成長期、成熟期、衰退期等階段商品的銷售變化，我們既可以先根據各品類的一般情況界定一個相對固定的周期參數，然后依此來計算各品類或單品在不同周期內的銷售份額起伏，以判斷品類的生命力，也可以根據品類銷售額的變化來推算其所處的生命周期，然后針對性地采取措施。判斷品類和單品的生命周期對于推動商品的及時更新、持續優化非常重要。
市場格局的變化趨勢：揭示同一品類內部不同品牌產品之間的市場份額的變化和銷售趨勢的變化，市場格局變化的分析是對季節性變化分析和生命周期分析的一個很好的補充。市場格局變化能夠引領我們更深入、更直觀地洞察各商品品類、各品類中的單品的特質，對于這些特質的把握，以往都是憑采購員的直覺和經驗來實現的，但是在進行市場格局的品類分析以后，就可以大大提高每一個采購員的直覺水平。零售業如果能夠像中國移動那樣，把這些品類分析都做成可以直接查詢的OALP報表體系，那么，零售業的商品管理水平將可以明顯上一個臺階，其實在這一點上，那些專業的數據挖掘公司可以幫零售業的忙。
三、商品選擇——發現目標
A、走貨架
進行商品選擇的第一環節就是搜集商品信息，還是5年前就看到一份資料統計，在上海，可供大賣場超市 便利店 出售的商品單品數（SKU）在40萬以上，估計現在應該是以百萬計了。而一個 便利店 的SKU充其量只能容納3000左右，一個便利公司，即便考慮其門店的差異性，但考慮到配送中心的容量和效率，它所能夠實現的單品數（包含香煙、書報雜志、冷鏈配送的商品），一般不會超過6000個SKU。所以要在40萬個單品中挑選到真正適合我們這家 便利店 經營的單品，其難度是非常大的，要達到理想的效果，說它是大海撈針絕不夸張。
我們那時采取的一個比較有效的辦法就是“走貨架”，就是到那些品類比較齊全的賣場超市、還有其它便利公司的門店一個一個貨架地搜索，看看有哪些商品適合于 便利店 經營，同時看看他們的商品組合、商品陳列有哪些值得我們學習借鑒的地方，把那些值得我們關注的商品買來或者把廠商的聯系電話地址抄下，就構成很不錯的新商品的信息來源了。
B、逛街搜集信息
我們要求商品部的成員要學會把采購意識融入到自己的日常生活中，學會以采購的眼光來看待分析鑒別自己所見到的每一件商品，多在腦子里打個轉：這個商品適合哪些客戶？價格與成本？與同品類的商品相比，它的優勢與劣勢各有哪些？它適合在 便利店 銷售嗎？適合在我們的哪些類型的 便利店 銷售？這樣日積月累，我們的采購人員就培養出了自己良好的嗅覺，在最初的走貨架時他們也許會很緩慢地瀏覽、從一個貨架到另一個貨架緩慢地移動，而到后來只需掃一眼，就能夠一眼捕捉到所需要的商品了。
C、供應商申報
如果說前兩種采購的方式還有點“行商”的味道的話，由供應商來申報這種方式就有些“坐商”的色彩了，這種方式的操作是最簡單的，對采購員的考驗也就是看采購員的刀磨得快不快，能不能忽悠住供應商，讓他們心甘情愿地掏腰包。雖然這種方式在零售商居明顯優勢時確實能夠幫助零售商獲取較高的超額利潤，但同時帶來的弊端是單贏的價值取向使得零售商往往會錯過許多有潛力的新商品的引進銷售機會，門店商品會給人面孔陳舊的感覺，而且日后滯銷品的處理會非常困難。一旦零售商之間的競爭加劇以后，堅持這種做法的零售商會迅速喪失優勢。
D、各種廣告信息
及時捕捉各類廣告信息也是非常重要的，包括在廣播、電視、互聯網、戶外廣告、電梯廣告、報紙雜志、DM等媒體的廣告，從這些媒體的廣告中可以嗅出供應商的市場策略的動向，便于抓住合適的機會向供應商拋出橄欖枝，尋求合作機會。
四、采購談判——獲取獵物
曾經聽一位資深的商品總監說起過：采購談判的技術是書本上學不來的。此話有一定道理，國內的大學中設置商業管理的院系就很少，而在這些院系中開設采購談判這門課的，到目前為止我還沒有聽說過，也許采購談判本身就是一門充滿實戰的課程吧，在大學里僅僅通過理論教學來傳授似乎是遠遠不夠的。這里我所要談的還不是談判的藝術和方法，而是采購談判的管理、采購談判的內容、以及這些內容對后續工作的影響。
A、談判前的準備：知己知彼
兩軍對壘的勝負往往在交戰之前就已經決定了。如果把談判比作打仗或比賽的話，談判前的準備充分與否，往往就決定了最終談判的成敗。
在談判前的準備中，針對談判對手的信息收集是非常重要的一環，我們需要從以下幾個角度去搜索談判對手的信息：
互聯網：互聯網應該是最好的搜索對方信息的地方了，我們只需要在GOOGLE或百度中輸入對方公司的名稱，就可以了解到對方公司的發展歷史、規模、團隊成員的背景、目前的市場策略、產品功能特點的詳細介紹、促銷活動安排，再輸入價格、或者直接到淘寶網上搜索，我們就可以知道該產品大概的成本和價格底線；
談判對手的同行：往往同行之間是比較知根知底的，因此可以向其他的供應商旁敲側擊該供應商的情況，比如市場策略是粗放的還是精細的、是大刀闊斧的還是謹小慎微的、對內部的授權情況如何等等，這些都是談判時可供利用的重要信息。
逛街或到競爭門店走貨架時搜集：有無新品推出、新品受歡迎程度如何、外觀品質價位等有無吸引人的地方、最近有沒有做什么促銷活動？活動的力度大不大等等，這些都是非常重要的信息。
從廣告媒體獲得：根據媒體投放的層次和頻度，可以知道該公司對該產品所抱有的希望及信心、所投入的資源的大小、及未來可能會產生的市場影響力，這些促銷信息的掌握可以達到很好的理解對方的效果，在談判中容易形成良好的氛圍。
B、談判目標的設定
搜集了比較充分的廠商信息以后，然后就是擬定目標了。一般來說，對于比較成熟的零售商，這一步都是比較簡單的。因為大多都會早就形成一個談判的底線了，比如進場費該收多少、新品費該收多少，返點該多少、帳期該多長，這些早就有約定，可能我們需要做的就是根據上面所搜集的信息對這些基準線做個案的修正，分別制定高中低三個目標，而在這一切當中，對進貨價格的談判是談判的核心，那些規模比較大的廠商往往在這方面是不肯讓步的，而規模較小的廠商往往會在進場費的談判上卻步不前。
C、有效的談判授權
由于大的零售商所面對的供應商，少的有幾百家，多的有幾千家，如果不能進行科學有效的授權，最后負責把關的商品部經理和商品總監一定會忙得團團轉，而且還有可能還是勞而無功。我也曾經耳聞目睹過一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的談判都自己一身扛，結果從早到晚忙個不停，他自己談可能比部下談的結果要好一些，但由于精力不濟而未顧及的談判卻不知錯失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里優哉游哉，不僅不感謝他，反而怨聲載道，結果團隊的整體業績可想而知，實在是吃力不討好。
其實，授權并非簡單地說聲你辦事我放心就OK了，而是需要在嚴格的約束條件下放手讓下面去干一些他們力所能及的事情。比如安排布置他們去完成比較完整的信息收集工作，并對收集上來的信息作出分析和判斷，然后提出自己的建議，再根據公司的有關規定設定談判目標，而在這些過程中，高級管理人員只需要象教練那樣給他們以必要的指點，告訴他們哪些判斷你認為是合適的、哪些還存在一些不足、這些不足體現在哪里、需要怎樣的修正比較合適。然后還可以作為旁觀者參與下級主導的一些談判，觀察他們與供應商溝通中所使用的技巧、所存在的障礙，指出改正和提升的方向。只有這樣做了，充分授權才可能實現活而不亂、高效有序的良好局面。
授權是以不失控為前提的，同時，授權也是以嚴密的制度流程設計為前提的，而在這一切當中，領導者的以身作則是一切的關鍵，領導若是總這樣那樣的理由今天來破一下例明天違一下規，那么再嚴密的制度也只是一張有字的紙，起不到多大的約束作用的。
D、談判信息化管理
這是我們過去限于條件做得很不好，而今天完全有條件做得很好的地方。
過去由于沒有信息化或者只是紙質的信息，要查詢一些資料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，與供應商的交流談判就會顯得非常的僵硬、時斷時續、不流暢。在我看來，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系統和體系中，而非僅僅承接和沉淀在個人身上），是區分一家成熟與不成熟的零售商的分水嶺，是外企與國內企業零售企業之間的最大差別，不能延續地傳遞知識、容易形成一個個信息孤島、缺乏團隊學習氛圍，往往是國內企業成長緩慢的致命傷。所以，好的采購管理一定是充分信息化的管理，信息在流動交流中沒有人為的或者軟硬件系統方面的障礙。
談判的信息化管理是整個商品管理信息化的一個重要組成部分，它包括談判前信息的搜集、登錄歸集、統計分析、每一次談判過程和結果的簡單記錄、管理者在其中的一些指導性建議、最終結果、效果評估、年度供應商總結等等，這些都應該是高度自動化的工作，也就是說，只需要手工按照規定的格式輸入信息（這一點非常重要，否則僅僅在這一環節就有可能使得整個信息化的構建落空，因為如果談判半個小時，信息輸入卻需要1個小時甚至更多的話，那么誰也不會去輸入信息的，只有當每次的信息輸入都簡化到5分鐘左右的極限的時候，信息化才有可能從源頭啟動），就可以有相應的管理表格輸出，借助這些管理表格，不論是管理者還是具體的采購員，對于談判進程和談判結果都是一目了然的，然后如何驅動下一步的采購管理優化也就很容易達成共識，執行起來也就容易得多，即使人員有變故，整個系統仍然不會受到多大的影響，這就是信息化的魅力！
E、談判的數據分析支撐
雖然我以前在做數據分析方面在所在的企業還是名列前茅的，但是當我現在站在咨詢師的角度去檢討自己所做的分析時，我仍然是十分汗顏的。主要是那時所做的分析一是結構比較簡單，大多限于淺層的數據挖掘和分析，二是受信息化水平的制約，數據分析的常態化遠遠不夠，數據分析的成本過高，時效性不強，嚴重阻礙了數據分析成果的應用。
優秀的采購管理是一定要用數據分析來支撐的。我們做任何事情其實都遵循信息輸入——過程處理——信息輸出和反饋這樣一根邏輯線的，只有反饋及時和準確，我們對整個過程的修正才會又快又好地達到自己所期望的結果。其實當我們羨慕外國公司的強大競爭力的時候，我們最羨慕的應該是他們在這方面的能力，他們總能夠通過充分的信息反饋（數據分析）來使得自身迅速地做對事情做好事情，而我們則由于缺乏足夠的準確的信息反饋，常常使自己處于茫然的狀態，雖然熱情有余，但反復的折騰卻白白地耗費了我們大量的寶貴資源，若是多一點精確的反饋該有多好！
談判的數據分析有：廠商貢獻度分析、廠商產品成長曲線、談判績效分析、產品鋪貨分析、產品品類分析等等。
五、談判執行——鞏固戰果
在談判完成以后，談判的執行也是一個很重要的環節。有許多談判達成的協議不錯，但由于在執行環節出現明顯的偏差，最后令雙方不歡而散，這是十分令人扼腕的。
談判后的執行，首先是廠商信息的登錄、貨號的開通、銷售價格的確定等等這些在系統中規定的必選動作。緊接下來的三個環節是需要引起高度重視的。
A、定單執行
定單執行主要是首批定單的量的決定、以后訂貨的頻次、最低訂貨量、最高訂貨量、到貨周期、節假日及銷售旺季時廠商的定單響應能力、商品在運輸過程中發生的質量事故和短缺的補損處理等等，這些除了與廠商之間的耐心細致的溝通之外，還得根據中倉的運作情況，特別是當中倉進出貨的量很大，門店缺品嚴重、但中倉又同時面臨庫容爆滿的風險的時候，定單的執行就顯得格外重要了。
所以，看似簡單的定單處理，其實牽涉到廠商、中倉、門店三方利益的平衡，具體執行起來其實是一件難度頗大的工作。
B、門店鋪貨
不論是超市還是 便利店 ，在與供應商談判時，往往都會涉及首批貨鋪貨的門店數和一次鋪貨的數量問題，這也是供應商最關心的問題。作為零售商來說，如果新品不鋪貨，很多門店由于看不到貨或疏忽，往往會造成大量的新品在門店看不到，而若是鋪貨呢，又擔心不適銷對路而造成商品積壓，這一直是令零售商非常頭疼的一直難以解決的課題。
其實如果信息化能夠跟進的話，這一點是不難解決的，如果把商品拍成多角度的圖片，再配以適當的介紹，門店在選品時自然就會準確得多，或者對門店的類型進行細致的分類，在配貨時只配銷售有把握的類型的門店，而對于沒把握的類型的門店，則由門店自己點貨，同時，在系統內及時公布每月的新品分類銷售排名，這樣門店的要貨就不會盲目、遺漏也會大大減少了。
C、門店陳列的執行
在采購談判中，往往除了向門店鋪貨之外供應商還會有門店陳列的要求，特別是在品類管理中，這種把不同門店當作標準化店面來處理的管理模式中，往往是由商品部就將門店的陳列方案設計好，同時供應商為這種既定的陳列方案買單、買貨架位置，此時門店的貨架又成為供應商相互比拼的戰場。
客觀地來看這種陳列方案設計，如果商品部確實能夠考慮到每一個門店之間的差異，對每一個門店的陳列能夠盡可能地差異化，如果每一個門店的銷售情況都能夠及時而準確地上傳到總部，如果總部能夠迅速地應對各個門店所發生的變化的話，那么這種傻瓜式的陳列設計就可以使得門店的經營簡單化，比如統一陳列前會有一部分門店原來自己自主經營時可以達到90分，但是同樣也有相當一部分門店只能得六七十分，而經過統一設計以后，可能可以保證大家都達到80分，總體的經營業績必將提高。乍聽起來似乎有理，如同當初人們信奉計劃經濟一定會超越市場經濟一樣，都過于相信上面管理者的智慧、忽視了基層的積極性，事實上，當門店被剝奪商品選擇權以后，門店的積極性也就隨之被剝奪了，因為只要依樣畫葫蘆，它就可以不必肩負經營不善的責任，而上面做計劃的人也可以以自己忙不過來以及門店執行任務走樣為借口，同樣不必擔當責任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到達上面會有很大的滯后性，因此，最后不僅沒有每家門店達到80分，甚至會連原來的六七十分都守不住。
我們再來看日本7-11便利公司的做法，商品的選擇權完全是由門店自己來做決定的，因為每一個商圈的細微變化很有可能就決定了這家門店生命力的強弱，若是這里忽略一點、那里放棄一些，門店要達到良好的經營狀態就絕對不可能。
由此可見，貨架陳列的執行方案還是應該由門店自己來制定，而且門店在制定這些方案時也不應該只憑經驗，而確實是需要至少建立在品類分析的基礎上，最好是能夠建立在客戶購物單分析的基礎上。
六、商品淘汰——承前啟后
在日本和臺灣的 便利店 經營中有一種非常精辟的經營思想卻一直被國內的經營者所忽視，那就是：引進暢銷品，不如淘汰滯銷品。在中國與之相對應的一句古話就是：舊的不去、新的不來。
其實這也是由社會背景的差異所引起的。在日本和臺灣， 便利店 是基本不收進場費的，企業的收入主要靠銷售毛利所得，總部與加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享風險共擔，這完全不同于國內的便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里，然后還要收取加盟費、管理費和配送費，是典型的只賺不賠的盈利模式.
嚴格說來 便利店 的商品采購管理應該包括顧客需求分析、商品開發、采購談判、談判執行、滯銷品淘汰等五個環環相扣的環節，但由于國內 便利店 的信息化遠遠不夠，零售商也缺乏對生產商的真正的影響力，故顧客需求分析和商品開發——零售商對價值鏈最具有掌控力的兩大法寶只有讓位于品類分析與商品選擇了，而且更令人遺憾的是，由于現在零售業的數字化和信息化十分欠缺，那些采購員們往往不是先分析再采購，而是先采購談判了，再借助品類分析這一工具來檢驗一下自己的成果，頗有“事后諸葛”之風范。不過這里我還是按照自己對于商品采購的理解和實踐中的感悟，從消費者定位、品類分析、商品選擇、采購談判、談判執行、滯銷品淘汰這六個環節來總結。
一、消費者定位——確定戰略
A、機遇挑戰、優勢劣勢分析
無論是新的便利公司開張前的準備，還是老的便利公司制定新的發展戰略或年度發展目標，這個問題都是需要首先面對的。
在現在的零售業市場上，特別是象上海這樣世界罕有的高強度商業競爭地區（幾乎國際上已有的先進業態上海幾乎都已擁有，而且業態的更新速度是其它任何一個地區都無法匹敵的，上海的人均商業營業面積已經超過香港，據統計目前上海人均商業占有面積已經達到1.89平方米，這個數字已經遠遠超過了發達國家購物的人均占有商業面積1.2平方米），所以分析零售市場及相關的服務市場能夠提供便利業態哪些機遇與挑戰、企業自身相對于其它便利公司這些近身的直接競爭者和大賣場超市折扣店這些替代競爭者各有哪些優勢劣勢，這樣才能找準自己具有相對優勢的市場機會區域，確保相對高的成功率。
在這些分析中，企業自身的資源限制是需要重點考慮的，比如中倉和冷鏈，這對于企業的戰略抉擇影響非常大。中倉的庫容和可以拆零的品項數對 便利店 經營跨度的影響非常大，如果庫容小、品項相對不足，此時要全覆蓋所有類型的 便利店 ，就會形成四不像和千店一面的困難局面。
B、社區型便利與年青時尚型便利
目前 便利店 跨度比較大的就是在寫字樓、商業區及附近的主要服務于白領上班族的 便利店 和在小區中或小區附近主要服務于社區居民的 便利店 ，這兩者的商品結構差異是很大的，而那些兼有這兩種類型客戶的 便利店 則屬于混合型 便利店 。一般來說，服務于白領的年青時尚型 便利店 主要以鮮食和時尚商品為主，門店環境舒適明亮、色彩跳躍富有活力，而那些服務于社區居民的社區型 便利店 則主要以日常生活用品為主，主要對大賣場和超市起到一個補充的作用，所以它一定是品類相對比較齊全，簡單的生活用品能夠一站式購齊的。
C、直營與加盟的協調統一
表面來看，直營與加盟的選擇對 便利店 的消費者定位影響不大，但真正從事過這一行的人都知道，影響是非常大的，有時甚至是致命的。
這首先是受國內的加盟環境的影響，這幾年由于受房地產暴漲的示范效應及影響，一般手里資本比較厚實的都會去投資房地產了，剩下的資本實力都比較微弱，而且又由于房租對利潤的侵蝕非常大，那些加盟者的心態其實都不夠穩定，大多抱著一只腳進一只腳出的態度，還有市場的不規范發育其實也孕育了許多相對利潤豐厚的產業，如洗腳房、房產中介等門面現在已經大大超過 便利店 的數量就是明證。
這樣，能夠進入便利加盟行列的大多是選擇中低端的市場，以社區、而且是相對落后的區域為主，而直營大多是打品牌，會選擇大部分中高端的門店，這種門店類型的巨大落差其實就給商品采購帶來了巨大的麻煩，很少有能夠做到全面兼顧的，其中的最大瓶頸就是配送中心倉容和品項數的限制及單位配送成本的限制。
D、盈利模式的選擇：門店盈利、通道盈利還是加盟盈利
便利店 盈利模式的抉擇，基本經歷了這樣三個階段：
第一階段——門店盈利階段，2001年以前主要是靠門店盈利階段，那時租金低、單店銷售額大、由于競爭不激烈毛利率也相對較高，所以這時門店的單店利潤非常理想；
第二階段——通道盈利階段，到了2002年，由于21便利和好德的闖入，上海的 便利店 一年間增加了將近1倍，單店銷售急劇稀釋，而此時各跨國公司供應商在各個零售商那里開始積極推進品類管理，促銷支持的力度日益加大，進場等通道費也是節節攀升，新門店虧損嚴重且培養期大大拉長，老門店由于銷售稀釋租金上漲、利潤銳減，此時總部的通道收入漸漸成為利潤的主要來源。
第三階段，加盟盈利階段，到了2006年，由于房屋租金的持續上漲，上海的 便利店 新開門店的虧損額已經是便利公司所無法承受的了，一般在市口好一些的地段，一個80平米左右的門面，租金要高達25-35萬，而這樣的門面在沒有香煙做支撐的時候，銷售額能夠達到3000-5000元/天，就已經是非常理想的了，此時營業毛利來抵扣租金剛好合適，即便把總部的通道收入按照銷售額來分攤，門店仍然虧損非常嚴重，而且即使足夠充分地估算日后門店的成長速度，在 便利店 的合約租期內，加上通道收入，大約仍然有80%的門店總算起來仍然是虧損的，而且其中的30—50%的門店的總虧損額會非常嚴重。這種局面基本上就把直營門店擴張給堵死了，而且，經過5年的通道費高速增長，各供應商已經非常理性，門店數量在談判中的砝碼越來越輕，零售商的實際銷售能力成為各廠商關注的焦點，此時，零售商便不得不把眼光轉向加盟店，因為加盟有天然的積極性、受勞動成本上漲的影響不大、稅收上可以享受不小的優惠，還有國際上成功的便利公司都是靠發展加盟店做大做強的，所以這時就進入了加盟盈利階段。
進入加盟盈利階段以后，加盟者的聲音將越來越強，總部商品部與加盟者再也不可能是簡單的采購——要貨——配貨的關系，加盟者出于自身利益的考慮，對于采購價和采購品種的適銷對路必然會提出更加苛刻的要求，因此在這個階段，如何研究消費者的需求，尋找門店真正需要和暢銷的商品，成為便利公司商品管理轉型成敗的關鍵。
二、品類分析——尋找機會
“凡事預則立，不預則廢”，從這句樸素的真理中，我們不難感覺到——品類分析其實是非常重要的一環，但是由于品類分析占用每個品類組的時間太多，如果每次采購前都要進行例行的分析的話，各個品類小組恐怕再增加一倍的人手也是不夠的，其實這就是零售業的信息化不到位的關鍵所在，象這種關鍵崗位的日常分析，在中國移動可以通過多維數據庫OLAP分析很方便地實現，可以這么說，在移動查詢一下類似于品類分析這樣的數據也許只需要1分鐘不到，但是在零售企業從查詢到自己在EXCEL中計算卻有可能要花費半小時以上，有時甚至還遠遠不止。沒有實現結構化的分析是零售業感覺品類分析很累很專業的關鍵！其實分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在百度和GOOGLE中查詢一樣方便快捷。那么品類分析關鍵需要分析哪些東西呢？
A、特長與短板
“知己知彼，百戰百勝”，在品類分析的第一環節也許就是品類的優劣勢分析了，通過分析各個品類的品種數占比、銷售額占比、毛利貢獻占比，我們就可以找到哪些是我們的強勢品類、哪些是我們的弱勢品類，然后再對比市場中的強勢品類與弱勢品類（可以在走貨架和門店調研、與供應商交流、同行間交流中捕捉到相應的信息），我們就可以找出自己下一步品類強化的重點方向。
當然在做這一決斷時，還得結合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱項，是準備放棄的，此時即使別的零售商在這一品類做的很不錯，也只有忍痛割愛了。品類的特長與短板分析一定要結合自己的戰略定位來進行，盡可能實現差異化競爭，如果在宏觀上品類的定位就是同質化的、追隨的，日后的發展就會比較危險。
其實這一環節的分析類似于市場份額的分析，是偏宏觀的。
B、品類的貢獻
在完成了市場份額的分析以后，緊接下來要考慮的應該是品類的貢獻了，如果把品類都當作每一個活的生命體的話，品類的貢獻就相當于品類的生命質量了。品類的貢獻需要從兩方面入手來分析，分別是銷售收入的貢獻和銷售總毛利的貢獻。
銷售收入的貢獻：是指每一個品類的銷售收入，同時還得考慮其在所從屬的更高一級品類中的比重、排位。
銷售總毛利的貢獻：是指每一個品類的銷售毛利再加上該品類的通道收入之和，同時再考慮其在更高一級品類中的比重、排位。一般在零售業容易僅僅只考慮銷售毛利或者單獨考慮品類的通道收入，其實這都是有偏頗的，對于象可口可樂這樣的公司，它的碳酸飲料的毛利率要低許多，但是他們在促銷費這一類通道收入上卻非常舍得投入，若單獨考慮前者顯然對可口可樂這類公司不公，而若單獨考慮后者，則又對其他的銷售毛利率比較高的公司不公，而我一直認為只有對供應商坦誠相見，促成他們間的公平競爭，才能有利于零售企業持續健康地發展，所以還是綜合計算總毛利比較合理。
C、品類的發展趨勢
前面的分析還只是限于靜態的分析，因此還需做動態分析，即分析品類的銷售動態變化趨勢，包括：
季節性發展趨勢：即在不同季節之間的環比和相同季節的同比，揭示品類與季節變化的相關性。這一點對于象飲料、冷飲這類季節性商品的影響非常明顯，把握其季節性變化趨勢，對于把握采購的時機、節奏、火候等非常重要。
生命周期變化趨勢：即在商品的引入期、成長期、成熟期、衰退期等階段商品的銷售變化，我們既可以先根據各品類的一般情況界定一個相對固定的周期參數，然后依此來計算各品類或單品在不同周期內的銷售份額起伏，以判斷品類的生命力，也可以根據品類銷售額的變化來推算其所處的生命周期，然后針對性地采取措施。判斷品類和單品的生命周期對于推動商品的及時更新、持續優化非常重要。
市場格局的變化趨勢：揭示同一品類內部不同品牌產品之間的市場份額的變化和銷售趨勢的變化，市場格局變化的分析是對季節性變化分析和生命周期分析的一個很好的補充。市場格局變化能夠引領我們更深入、更直觀地洞察各商品品類、各品類中的單品的特質，對于這些特質的把握，以往都是憑采購員的直覺和經驗來實現的，但是在進行市場格局的品類分析以后，就可以大大提高每一個采購員的直覺水平。零售業如果能夠像中國移動那樣，把這些品類分析都做成可以直接查詢的OALP報表體系，那么，零售業的商品管理水平將可以明顯上一個臺階，其實在這一點上，那些專業的數據挖掘公司可以幫零售業的忙。
三、商品選擇——發現目標
A、走貨架
進行商品選擇的第一環節就是搜集商品信息，還是5年前就看到一份資料統計，在上海，可供大賣場超市 便利店 出售的商品單品數（SKU）在40萬以上，估計現在應該是以百萬計了。而一個 便利店 的SKU充其量只能容納3000左右，一個便利公司，即便考慮其門店的差異性，但考慮到配送中心的容量和效率，它所能夠實現的單品數（包含香煙、書報雜志、冷鏈配送的商品），一般不會超過6000個SKU。所以要在40萬個單品中挑選到真正適合我們這家 便利店 經營的單品，其難度是非常大的，要達到理想的效果，說它是大海撈針絕不夸張。
我們那時采取的一個比較有效的辦法就是“走貨架”，就是到那些品類比較齊全的賣場超市、還有其它便利公司的門店一個一個貨架地搜索，看看有哪些商品適合于 便利店 經營，同時看看他們的商品組合、商品陳列有哪些值得我們學習借鑒的地方，把那些值得我們關注的商品買來或者把廠商的聯系電話地址抄下，就構成很不錯的新商品的信息來源了。
B、逛街搜集信息
我們要求商品部的成員要學會把采購意識融入到自己的日常生活中，學會以采購的眼光來看待分析鑒別自己所見到的每一件商品，多在腦子里打個轉：這個商品適合哪些客戶？價格與成本？與同品類的商品相比，它的優勢與劣勢各有哪些？它適合在 便利店 銷售嗎？適合在我們的哪些類型的 便利店 銷售？這樣日積月累，我們的采購人員就培養出了自己良好的嗅覺，在最初的走貨架時他們也許會很緩慢地瀏覽、從一個貨架到另一個貨架緩慢地移動，而到后來只需掃一眼，就能夠一眼捕捉到所需要的商品了。
C、供應商申報
如果說前兩種采購的方式還有點“行商”的味道的話，由供應商來申報這種方式就有些“坐商”的色彩了，這種方式的操作是最簡單的，對采購員的考驗也就是看采購員的刀磨得快不快，能不能忽悠住供應商，讓他們心甘情愿地掏腰包。雖然這種方式在零售商居明顯優勢時確實能夠幫助零售商獲取較高的超額利潤，但同時帶來的弊端是單贏的價值取向使得零售商往往會錯過許多有潛力的新商品的引進銷售機會，門店商品會給人面孔陳舊的感覺，而且日后滯銷品的處理會非常困難。一旦零售商之間的競爭加劇以后，堅持這種做法的零售商會迅速喪失優勢。
D、各種廣告信息
及時捕捉各類廣告信息也是非常重要的，包括在廣播、電視、互聯網、戶外廣告、電梯廣告、報紙雜志、DM等媒體的廣告，從這些媒體的廣告中可以嗅出供應商的市場策略的動向，便于抓住合適的機會向供應商拋出橄欖枝，尋求合作機會。
四、采購談判——獲取獵物
曾經聽一位資深的商品總監說起過：采購談判的技術是書本上學不來的。此話有一定道理，國內的大學中設置商業管理的院系就很少，而在這些院系中開設采購談判這門課的，到目前為止我還沒有聽說過，也許采購談判本身就是一門充滿實戰的課程吧，在大學里僅僅通過理論教學來傳授似乎是遠遠不夠的。這里我所要談的還不是談判的藝術和方法，而是采購談判的管理、采購談判的內容、以及這些內容對后續工作的影響。
A、談判前的準備：知己知彼
兩軍對壘的勝負往往在交戰之前就已經決定了。如果把談判比作打仗或比賽的話，談判前的準備充分與否，往往就決定了最終談判的成敗。
在談判前的準備中，針對談判對手的信息收集是非常重要的一環，我們需要從以下幾個角度去搜索談判對手的信息：
互聯網：互聯網應該是最好的搜索對方信息的地方了，我們只需要在GOOGLE或百度中輸入對方公司的名稱，就可以了解到對方公司的發展歷史、規模、團隊成員的背景、目前的市場策略、產品功能特點的詳細介紹、促銷活動安排，再輸入價格、或者直接到淘寶網上搜索，我們就可以知道該產品大概的成本和價格底線；
談判對手的同行：往往同行之間是比較知根知底的，因此可以向其他的供應商旁敲側擊該供應商的情況，比如市場策略是粗放的還是精細的、是大刀闊斧的還是謹小慎微的、對內部的授權情況如何等等，這些都是談判時可供利用的重要信息。
逛街或到競爭門店走貨架時搜集：有無新品推出、新品受歡迎程度如何、外觀品質價位等有無吸引人的地方、最近有沒有做什么促銷活動？活動的力度大不大等等，這些都是非常重要的信息。
從廣告媒體獲得：根據媒體投放的層次和頻度，可以知道該公司對該產品所抱有的希望及信心、所投入的資源的大小、及未來可能會產生的市場影響力，這些促銷信息的掌握可以達到很好的理解對方的效果，在談判中容易形成良好的氛圍。
B、談判目標的設定
搜集了比較充分的廠商信息以后，然后就是擬定目標了。一般來說，對于比較成熟的零售商，這一步都是比較簡單的。因為大多都會早就形成一個談判的底線了，比如進場費該收多少、新品費該收多少，返點該多少、帳期該多長，這些早就有約定，可能我們需要做的就是根據上面所搜集的信息對這些基準線做個案的修正，分別制定高中低三個目標，而在這一切當中，對進貨價格的談判是談判的核心，那些規模比較大的廠商往往在這方面是不肯讓步的，而規模較小的廠商往往會在進場費的談判上卻步不前。
C、有效的談判授權
由于大的零售商所面對的供應商，少的有幾百家，多的有幾千家，如果不能進行科學有效的授權，最后負責把關的商品部經理和商品總監一定會忙得團團轉，而且還有可能還是勞而無功。我也曾經耳聞目睹過一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的談判都自己一身扛，結果從早到晚忙個不停，他自己談可能比部下談的結果要好一些，但由于精力不濟而未顧及的談判卻不知錯失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里優哉游哉，不僅不感謝他，反而怨聲載道，結果團隊的整體業績可想而知，實在是吃力不討好。
其實，授權并非簡單地說聲你辦事我放心就OK了，而是需要在嚴格的約束條件下放手讓下面去干一些他們力所能及的事情。比如安排布置他們去完成比較完整的信息收集工作，并對收集上來的信息作出分析和判斷，然后提出自己的建議，再根據公司的有關規定設定談判目標，而在這些過程中，高級管理人員只需要象教練那樣給他們以必要的指點，告訴他們哪些判斷你認為是合適的、哪些還存在一些不足、這些不足體現在哪里、需要怎樣的修正比較合適。然后還可以作為旁觀者參與下級主導的一些談判，觀察他們與供應商溝通中所使用的技巧、所存在的障礙，指出改正和提升的方向。只有這樣做了，充分授權才可能實現活而不亂、高效有序的良好局面。
授權是以不失控為前提的，同時，授權也是以嚴密的制度流程設計為前提的，而在這一切當中，領導者的以身作則是一切的關鍵，領導若是總這樣那樣的理由今天來破一下例明天違一下規，那么再嚴密的制度也只是一張有字的紙，起不到多大的約束作用的。
D、談判信息化管理
這是我們過去限于條件做得很不好，而今天完全有條件做得很好的地方。
過去由于沒有信息化或者只是紙質的信息，要查詢一些資料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，與供應商的交流談判就會顯得非常的僵硬、時斷時續、不流暢。在我看來，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系統和體系中，而非僅僅承接和沉淀在個人身上），是區分一家成熟與不成熟的零售商的分水嶺，是外企與國內企業零售企業之間的最大差別，不能延續地傳遞知識、容易形成一個個信息孤島、缺乏團隊學習氛圍，往往是國內企業成長緩慢的致命傷。所以，好的采購管理一定是充分信息化的管理，信息在流動交流中沒有人為的或者軟硬件系統方面的障礙。
談判的信息化管理是整個商品管理信息化的一個重要組成部分，它包括談判前信息的搜集、登錄歸集、統計分析、每一次談判過程和結果的簡單記錄、管理者在其中的一些指導性建議、最終結果、效果評估、年度供應商總結等等，這些都應該是高度自動化的工作，也就是說，只需要手工按照規定的格式輸入信息（這一點非常重要，否則僅僅在這一環節就有可能使得整個信息化的構建落空，因為如果談判半個小時，信息輸入卻需要1個小時甚至更多的話，那么誰也不會去輸入信息的，只有當每次的信息輸入都簡化到5分鐘左右的極限的時候，信息化才有可能從源頭啟動），就可以有相應的管理表格輸出，借助這些管理表格，不論是管理者還是具體的采購員，對于談判進程和談判結果都是一目了然的，然后如何驅動下一步的采購管理優化也就很容易達成共識，執行起來也就容易得多，即使人員有變故，整個系統仍然不會受到多大的影響，這就是信息化的魅力！
E、談判的數據分析支撐
雖然我以前在做數據分析方面在所在的企業還是名列前茅的，但是當我現在站在咨詢師的角度去檢討自己所做的分析時，我仍然是十分汗顏的。主要是那時所做的分析一是結構比較簡單，大多限于淺層的數據挖掘和分析，二是受信息化水平的制約，數據分析的常態化遠遠不夠，數據分析的成本過高，時效性不強，嚴重阻礙了數據分析成果的應用。
優秀的采購管理是一定要用數據分析來支撐的。我們做任何事情其實都遵循信息輸入——過程處理——信息輸出和反饋這樣一根邏輯線的，只有反饋及時和準確，我們對整個過程的修正才會又快又好地達到自己所期望的結果。其實當我們羨慕外國公司的強大競爭力的時候，我們最羨慕的應該是他們在這方面的能力，他們總能夠通過充分的信息反饋（數據分析）來使得自身迅速地做對事情做好事情，而我們則由于缺乏足夠的準確的信息反饋，常常使自己處于茫然的狀態，雖然熱情有余，但反復的折騰卻白白地耗費了我們大量的寶貴資源，若是多一點精確的反饋該有多好！
談判的數據分析有：廠商貢獻度分析、廠商產品成長曲線、談判績效分析、產品鋪貨分析、產品品類分析等等。
五、談判執行——鞏固戰果
在談判完成以后，談判的執行也是一個很重要的環節。有許多談判達成的協議不錯，但由于在執行環節出現明顯的偏差，最后令雙方不歡而散，這是十分令人扼腕的。
談判后的執行，首先是廠商信息的登錄、貨號的開通、銷售價格的確定等等這些在系統中規定的必選動作。緊接下來的三個環節是需要引起高度重視的。
A、定單執行
定單執行主要是首批定單的量的決定、以后訂貨的頻次、最低訂貨量、最高訂貨量、到貨周期、節假日及銷售旺季時廠商的定單響應能力、商品在運輸過程中發生的質量事故和短缺的補損處理等等，這些除了與廠商之間的耐心細致的溝通之外，還得根據中倉的運作情況，特別是當中倉進出貨的量很大，門店缺品嚴重、但中倉又同時面臨庫容爆滿的風險的時候，定單的執行就顯得格外重要了。
所以，看似簡單的定單處理，其實牽涉到廠商、中倉、門店三方利益的平衡，具體執行起來其實是一件難度頗大的工作。
B、門店鋪貨
不論是超市還是 便利店 ，在與供應商談判時，往往都會涉及首批貨鋪貨的門店數和一次鋪貨的數量問題，這也是供應商最關心的問題。作為零售商來說，如果新品不鋪貨，很多門店由于看不到貨或疏忽，往往會造成大量的新品在門店看不到，而若是鋪貨呢，又擔心不適銷對路而造成商品積壓，這一直是令零售商非常頭疼的一直難以解決的課題。
其實如果信息化能夠跟進的話，這一點是不難解決的，如果把商品拍成多角度的圖片，再配以適當的介紹，門店在選品時自然就會準確得多，或者對門店的類型進行細致的分類，在配貨時只配銷售有把握的類型的門店，而對于沒把握的類型的門店，則由門店自己點貨，同時，在系統內及時公布每月的新品分類銷售排名，這樣門店的要貨就不會盲目、遺漏也會大大減少了。
C、門店陳列的執行
在采購談判中，往往除了向門店鋪貨之外供應商還會有門店陳列的要求，特別是在品類管理中，這種把不同門店當作標準化店面來處理的管理模式中，往往是由商品部就將門店的陳列方案設計好，同時供應商為這種既定的陳列方案買單、買貨架位置，此時門店的貨架又成為供應商相互比拼的戰場。
客觀地來看這種陳列方案設計，如果商品部確實能夠考慮到每一個門店之間的差異，對每一個門店的陳列能夠盡可能地差異化，如果每一個門店的銷售情況都能夠及時而準確地上傳到總部，如果總部能夠迅速地應對各個門店所發生的變化的話，那么這種傻瓜式的陳列設計就可以使得門店的經營簡單化，比如統一陳列前會有一部分門店原來自己自主經營時可以達到90分，但是同樣也有相當一部分門店只能得六七十分，而經過統一設計以后，可能可以保證大家都達到80分，總體的經營業績必將提高。乍聽起來似乎有理，如同當初人們信奉計劃經濟一定會超越市場經濟一樣，都過于相信上面管理者的智慧、忽視了基層的積極性，事實上，當門店被剝奪商品選擇權以后，門店的積極性也就隨之被剝奪了，因為只要依樣畫葫蘆，它就可以不必肩負經營不善的責任，而上面做計劃的人也可以以自己忙不過來以及門店執行任務走樣為借口，同樣不必擔當責任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到達上面會有很大的滯后性，因此，最后不僅沒有每家門店達到80分，甚至會連原來的六七十分都守不住。
我們再來看日本7-11便利公司的做法，商品的選擇權完全是由門店自己來做決定的，因為每一個商圈的細微變化很有可能就決定了這家門店生命力的強弱，若是這里忽略一點、那里放棄一些，門店要達到良好的經營狀態就絕對不可能。
由此可見，貨架陳列的執行方案還是應該由門店自己來制定，而且門店在制定這些方案時也不應該只憑經驗，而確實是需要至少建立在品類分析的基礎上，最好是能夠建立在客戶購物單分析的基礎上。
六、商品淘汰——承前啟后
在日本和臺灣的 便利店 經營中有一種非常精辟的經營思想卻一直被國內的經營者所忽視，那就是：引進暢銷品，不如淘汰滯銷品。在中國與之相對應的一句古話就是：舊的不去、新的不來。
其實這也是由社會背景的差異所引起的。在日本和臺灣， 便利店 是基本不收進場費的，企業的收入主要靠銷售毛利所得，總部與加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享風險共擔，這完全不同于國內的便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里，然后還要收取加盟費、管理費和配送費，是典型的只賺不賠的盈利模式.
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 便利店實戰經驗之總結——商品采購
