法國家樂福集團董事長兼首席執行官：貝鶴能
中國連鎖經營協會會長：郭戈平
國內連鎖企業代表：楊啟瑞 張文忠 何金明
主持人：貝鶴能先生知道Carrefour被翻譯成中文的家樂福。這三個中文的字，是什么意思嗎？
貝鶴能：我想是所有家庭都幸福的意思。
主持人：您在超市里面購物的時候，從哪個地方能夠體驗到快樂、幸福？
貝鶴能：當然了，我自己就是家樂福的非常好的顧客。我不僅去家樂福，而也去我的競爭對手那里去。商店也不僅是你買東西的場所，也是你的生活場所，是你每日的需求，所以必須為你帶來快樂。到商店購物就像你去看演出，我們每天都要演出，顧客每天評價你，因此最好的方式是每天你自己去購物，檢查你的店。
主持人：我們拍了一段短片。在家樂福，中國的家樂福購物的時候的一些具體的體驗，我們看一看，在中國的家樂福購物，會有哪些具體的經歷，好不好？
主持人：我想所謂的服務質量，可能會體現在這些比較細枝末節的地方。比如說我們在家樂福，可能找衛生間是一個比較麻煩的事情。家樂福的面積特別大，如果走到最里面的話，突然發現要上衛生間，就必須得走出來，如果買了東西還得先去結賬，結賬以后再走到二樓，發現了衛生間。那您覺得中國的家樂福的衛生間，應該放在什么地方比較合適？
貝鶴能：衛生間在哪兒？商場的購物區以外，在我們商場的出租柜臺的區域內，設有廁所。如果你需要的話，也許你必須跑一百米，但是我想這是最遠的距離了。因為我們在不同的方位都有廁所。
主持人：還有一個另外的細節，根據我們鏡頭反映出來的情況，好像是最新鮮的牛奶被擺放在貨架的最里面，這是為什么呢？
貝鶴能：當你銷售新鮮食品的時候呢，最重要的一點，顧客必須肯定你的貨架上的食品是鮮的。
主持人：這是不是一種具體的營銷策略？
貝鶴能：像你剛才說的我們必須在產品遠沒有到期前，把它拿掉。當你把產品拿回家的時候，它一定還有一個保質的區間。這樣我們的產品，在貨架上有一定的保質期內的，而且也保證，顧客在把產品買回家以后，也有一定的保質時間。
主持人：我們請問一位店長，好不好？貨品的擺放，是不是有一定的學問，有一定的要求？比如說我們大屏幕里放的十六號的牛奶放到前面，十九號的奶放到后面。
國內連鎖企業代表：是的，當然是這樣的。就像剛才貝鶴能先生說的，新鮮的品質對于我們來說是最重要的。把最短保質期的產品，放在最前面，這是我們店里的政策和安排。
主持人：為什么有這樣的政策呢？
貝鶴能：當你每天要面對幾萬客戶的情況下，不是一個大問題。但是當你面臨每天幾萬客戶的情況下，隨時補充貨架上的產品，將是一個大問題。如何保證貨架上的產品都是新鮮的，沒有舊的商品，在有大量的貨物在貨架上的情況下，當然在生鮮超市就沒有這個問題。因為每天只有幾千個顧客，像大賣場最大的問題就是在一天之中，我們要接待上萬的顧客。我們要隨時不斷更新商品。你把最早要過期的商品，放在前面，你就容易檢查出來。即將到期的商品，而且也保證當你把商品買回家的時候，還有好多天可以保存。比如說今天是22號，有23號的產品，在貨架的后面有29號的。你就買29號的，因為一天保質期是不夠的。最好的是產品的循環，這個也是一種技術，在這兒我們不能把所有的詳細的情況講出來。但是我們在供應鏈上，我們知道需要的量，我們有自動的訂貨，我們根據量訂貨，再組織這個供貨鏈。因此顧客來到商店以后，商品也是同一天到商店的。
主持人：有沒有愿意和貝鶴能先生，還有我們在場的這些嘉賓一塊交流的？
國內連鎖企業代表：顧客服務是整個零售業最關鍵的部位，競爭最根本的還是服務，因為價格戰也好，價格競爭，它只是一種手段之一。那么從長遠的競爭來說，應該還是服務的競爭還是永恒的。
主持人：咱們說得具體一點，服務都體現在哪些方面？
國內連鎖企業代表：比如我們舉一個很簡單的例子，顧客在進入賣場的時候，空氣的新鮮度就是給顧客的一個感覺。如果一個商場做得不細的話，空氣不新鮮，顧客的感覺不會很好。那么我覺得抓顧客服務，應該從最基本的，最細的地方去來探討顧客的服務。
主持人：很多人去家樂福購物，或者去像家樂福的超市購物的時候都會出現，價格標簽會精確到分。所以呢，像家樂福這樣的企業，也被人稱為是一分一分地在掙錢的企業。貝鶴能先生您認為一分錢，對家樂福來說有多大的意義？
貝鶴能：一分錢意味著許許多多，當顧客省了一分錢的時候，認識到這是由于我們家樂福的技術，給他們節省的，他們會回到我們家樂福來，讓我們提供更多的服務。而且客戶節省的錢多，就越來越多地回到我們家樂福商場。我們賺到大量的錢，我們就繼續訂購這樣大量的產品，組成這樣一個大的零售企業，因為我們的毛利非常低，我們有我們的經營系統。我們有非常巨大的顧客群體，這樣我們就可以省好多錢。用這些省下來的錢，把我們的商店搞得更現代化。當然你說得很對，這并不是幾百萬的問題，這是一分錢的問題。
主持人：在中國很多人習慣于在超市里做現金支付，而且也未必有那么多的消費者會在乎幾分錢。 所以呢，在做這期節目之前，很多人都給我反映這樣的情況，他們也想知道貝鶴能先生，您身上經常裝多少零錢呢？
貝鶴能：哦，在我身上一分錢都沒有。我既沒有歐元，也沒有硬幣。什么都沒有，我是個窮人。在我兜里我什么都沒帶。
主持人：我看到這位漂亮的小姐，手里舉起了一個硬幣，是嗎？能讓我們再看一看嗎？這是多少錢？
觀眾女：二元。
主持人：還有比這個更小面額的嗎？有幾分錢嗎？
觀眾女：沒有。
主持人：您為什么身上不帶幾分錢呢？這樣在家樂福買東西會很方便。
觀眾女：我也常用信用卡來付款。
貝鶴能：我剛才告訴你了，我們很介意顧客兜里的每一分錢。我們幫他們省每一分錢，當然我們也從其中留一小部分給我們自己。
主持人：關于價格的問題，有一個另外的問題，我們還沒有討論清楚，就是中國人有一句俗話叫“便宜沒好貨”。那么家樂福怎么評價在定低價的時候，又能保證消費者的這種微妙的反饋心理？不會影響到家樂福產品質量的形象？
貝鶴能：這是非常重要的一個問題，因為顧客是為價格而來的，但是價格不是一切，價格是與商品的價值息息相關的。這是永久的聯系。顧客非常聰明，你不能欺騙他的。這是一個非常大的推動力。他每天都評價你，當你賣給他們好價格和好質量的東西，他們會滿意。當他們滿意的時候，他們還會買更多的商品。什么是最重要的？就是要認識到低價格的操作性，最高程度的高品質和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規則。
主持人：大家都沒有類似的體驗？對這些問題，你們是怎么看的？
國內連鎖企業代表：其實低價并不意味著品質差，其實不光是家樂福，那么像物美，很多超市都是采取低價的一種策略。那么為什么低價呢？并不意味著品質差，主要有幾個原因。首先呢，低價的時候，我們賣的都是一些品牌商品，也可能是可口可樂，也可能是寶潔公司的產品，也可能絲寶公司的產品。都是很好的。那么再有一個呢，像這些超市都具有相當的商譽、知名度。因此呢，他們對于其他的非品牌商品，又有一定的保證。那么這樣一來就會使低價和品質低劣呢，不會連接在一起。
國內連鎖企業代表：商品的低價取決于成本的控制，作為零售業，應該站在顧客的立場上，去為供貨商也好，從產品的源頭也好，去討得一個最低的價格，我們不是代表我們自己的零售業在討價還價，我們是代表著整個的消費者的利益，在為顧客討價還價。
貝鶴能：所以你必須提供好的商品，新鮮的商品、最好的價格。我必須說這是一個永久的經驗，這是零售業的生命。這是為什么？我們和好多產品都合作是來找出更高的商品。保證這些商品是具有滿意度的。又證明他們和推薦出他們新的全方位配套的商品，這樣顧客可以在我們的貨架上選擇和比較這些商品和它們的價格。
供貨商代表：談到價格這個問題呢，就不可能不談供應商，目前中國競爭的態勢特別零售業競爭態勢也非常緊。我們和家樂福的這種供應商之間的談判，包括我們和其他人的談判，我們都是非常艱難的。
主持人：這位供應商談到了，他的一些夾雜著快樂和痛苦的感覺。快樂呢，是因為有這樣的連鎖超市，他們的銷售量在不斷地增長。痛苦呢，是因為在跟超市談判的時候，他覺得受到了很大的壓力。貝鶴能先生，一般來說家樂福是怎么面對自己的供應商的？
貝鶴能：你必須降低你的成本，來保證你的低的價格。這是一個對我們大家的長期的挑戰。支付的少，得到的多。但是說起來容易，做起來難。所以這是我們面臨的壓力，這是來自客戶的壓力，因為客戶給我們施加壓力，客戶會說你應該給我更多的東西，而我只想付更少的錢。當然客戶來說，這是態度很正常。他肯定說，你家樂福，必須使我感到更加滿意，因為這是我的錢，我得到什么，你就應該給我什么，所以從基本上說，在我的同行之間，這是一個公平的競爭。就是要滿足顧客。現在我們談來自顧客的這種壓力，現在這種壓力來自我們和供應商的談判，和供應商之間，我認為這會在我們之間，建立起一種雙贏的紐帶關系。當然我們還需要那種能力，去談判我們的產品的價格。當然了，來自顧客的壓力呢，我們就不得不把它帶到供應商身上，我們要的產品是低價和高品質的。再一次重申，供應商就需要搞行業現代化。因為這是一個現代化的經濟大環境，你說這是一種既苦又樂的感覺，確實是這樣。這就是生活，談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這就是動力。所以這才是一個公平的談判。公平的談判，并且大家必須是雙贏的談判。因為在整個變化里面，整個的供應鏈里面的一個環節。沒有賺錢的話，大家都受影響，所以我們共同的目的是使客戶滿意，我與我的同行也展開競爭，當然這也是充滿激情的生活。
主持人：貝鶴能先生，您自己做過產品的就是家樂福的采購員嗎？我的意思是您親自跟別人談判過沒有？
貝鶴能：我還記得二十年前我當時是一個買手。我跟一個葡萄酒的供應商談判，有一種酒的質量非常好，但是價格比較高。他說如果用這個價錢賣給你，我就得賠錢。我說，不，我還要那種酒。但是我給你出高一點的價錢，因為一般來說，有一種價錢是剛好進入市場的價錢。我也知道這一家供應商，它的質量非常好，所以你們能看出來談判并不容易。當然談判就像一項運動。當然它不是墻角，因為在墻角，你不能跟墻角談判。但是你必須談判，我想這是一個積極的事情。通過談話你有各種各樣的進步。
主持人：很多供應商，給我傳遞來這樣的消息，說家樂福跟別人談判的時候，給人這樣一種印象，他們有一個基本的原則，就是要把供應商逼到墻角，再給他一點甜頭。一般來說，您跟供應商談判的時候，用什么樣的辦法，讓他們一退再退，最后站到墻角去？
貝鶴能：我認為這并不是戰爭，因為戰爭是一種對抗，實際上也是一種探討的合作，因為競爭，不是在零售商和供應商之間的。競爭實際上是在供應商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，讓我的假設如果沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進步，那就成了一個夢想了。有的時候很困難，有時候我們的競爭對手，賣得比我們便宜，我們也得降價。所以對我來說也是一堵墻，也是把我推到了墻角。在這種情況下我就不得不再回到我的供應商面前跟他講，我得再重新跟你談談價錢。有的時候他同意，有的時候他反對。有的時間，他們給我們做一些解釋工作。有的時候他們就適時創新，出了新產品，我們知道他們的新產品，往往是能夠贏利的。因為在現代的經濟之中，創新是很重要的一個環節。創新給你帶來價值，創新的產品比舊的產品，也有更多的價值。
主持人：我們現場的這幾位供應商。迫不及待地想舉手，我們聽聽他們的說法。
供貨商代表：我們怎么看我們的連鎖企業，比如因為我們定位是制造企業，那我們必須找到一個好的主流渠道把我們的產品迅速地分銷下去。所以他對我們選擇，我們也對他進行選擇，剛才講到運動的話，我覺得比如像 沃爾瑪 也好，家樂福也好。它應該是一個世界杯，我們之所以擠進去，如果能進去，就正像打入世界杯。你如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。你就不可能做一個世界性的品牌。因為它的分售系統很大的，但是對方對你的要求很高，因為家樂福今年跟我們談的最大一個單是2600萬美金。在中國上個月簽的。他跟我們有八個要求，那八個要求使首先很多企業就被篩選下去了。第一個，你有沒有出口權。第二個，你有沒有歐盟的配額，你有沒有大規模制造，你的迅速反應能力，你的低成本控制。你是一個很好的產品，它也想贏利的話。它不要你這個產品，它作為一個超市，它覺得它的形象也沒有了。中國賣得這么好，世界賣得這么好的產品，在你的超市見不到。
主持人：謝謝，下一位。
供貨商代表：有這樣一個例子，就是有一次我們接到這樣子一個非常有挑戰性的一個定單。說是我們有一個最簡單的一種推車，嬰兒推車，它的進價要求是要低于6塊美金，它準備賣9元99美分。那么這個是低于我們進來的原材料的價格。當時我們覺得，這個是不可思議的。但是呢，這個定單量很大，告訴我們不低于一百萬輛。如果我們達到了這樣一個價格的話，就可以不低于一百萬輛這樣銷售。
主持人：這就是一般來說的，逼到墻角，再給點甜頭。
供貨商代表：沒錯沒錯。那么這個甜頭很大，所以我們決定迎接這個挑戰。那么我們接了這個定單，但是后來呢，一年當中銷售了120多萬輛，我們的利潤比所有的其他的品種都要來得高。毛利超過了25％。
主持人：那你和超市連鎖企業談判的時候，覺得困難嗎？
供貨商代表：開始覺得非常痛苦。特別是我不能夠感受，家樂福對我們那些要求。
主持人：家樂福給你們提出什么樣的要求？
供貨商代表：他們除了價格低以外，還要求各種各樣的費用。就是說店慶、又是周年慶。又是這個。
中國連鎖經營協會會長郭戈平：
從競爭上來講，大家是競爭的。各自都需要有自己的利益，同時大規模的零售商的這種發展。對于供應商的這種要求，在某種程度上，帶動了工業的改革、改組，產業結構的調整。而且也促成了大規模生產商企業的形成，由于大規模零售商帶來的大規模的商品生產的這種需求，使他們提高了勞動效率，同時也淘汰了一些企業。誰在競爭中最強，誰的效率最高，成本最低，最能適合消費需求，誰就能在市場上站住腳。所以他也淘汰了他的競爭對手，那樣改善了我們整個生產的環境，同時提高了中國產品在國際市場上的競爭力，在談判上可以針鋒相對。把問題解決在談判桌上，把我們最終的需求定位在滿足顧客的消費需求上，我想這是雙方的一個結合點。
主持人：好，謝謝謝謝！
貝鶴能：我同意你的觀點，談判不是一切。因為當你有合作的時候，有好多事情我們可以一起做，談判是一部分，是世界杯。但是比談判和世界杯更重要的是合作。這種合作帶給雙方長久的利益。
中國連鎖經營協會會長郭戈平：
我想我們剛才已經討論了消費者的問題。討論了供應商的問題，那今天在座還有很多零售企業，我想貝鶴能先生最近兩年多次到中國來，可見對中國市場是充滿了信心。前一段有媒體報道，說中國市場大概五六年以后，國外的零售商會占據中國零售市場的60％。中國的大型零售企業會占到30％，你對這個推斷，你的看法是什么？
貝鶴能：我想這個百分比是不正確的。因為市場取決于顧客，對于顧客來說，他不管是洋品牌，還是本地品牌，主要取決于品牌的質量和服務水平，所以我們覺得，品牌的機會都是均等的。無論是國內的還是國外的，我給你講一個故事，當我們進入中國市場的時候，當時我們已經在臺灣省積攢了很多的經驗。而且已經是臺灣省零售企業的龍頭了。然后才進入了中國，所以說，我們在進入中國市場之前，已經有了一些相關的經驗了。所以說，國際品牌和國內品牌，占有率的百分數，我是不同意的。在中國零售業有很強的競爭力。又有國際上的零售商參與競爭，所以在家樂福進來的時候，帶來很多先進的技術和經驗。這是一種雙贏的合作。中國的零售企業已經學習和復制了很多家樂福的管理經驗，我相信一定會有一些中國方面做得非常出色的零售企業，從中國人的本質來說，他們是非常好的經營者，他們在零售業一定會做得很好的。所以國內企業的競爭，也將是非常激烈的。當然我們也有國際的競爭對手，像 沃爾瑪 ，這是一種公開的游戲。所以像你所知道的，我們在世界上三十多個國家，有了我們的商店，我們在歐洲和拉丁美洲都是零售業的龍頭企業。我們在世界各地都面臨著競爭，但是我必須說在零售業沒有什么是永遠獲得的。也沒有什么是永遠失去的。然后我們再帶來其他的先進的技術。
主持人：我們知道家樂福在全球市場上，按銷售額排名第二，您覺得家樂福在中國，會排名第幾？
貝鶴能：我不知道具體排名第幾。我相信在中國第一名是聯華。我們可能是外資企業里頭的第一。我不太清楚這些數字，我的同事應該比我了解得多。我想我們不可能是第一。我覺得這是件好事。因為做第一的話，周圍總是聚集著很多的競爭對手，有當地的競爭對手在我們前頭，那將對我們是一種挑戰。正像你剛才講到的世界杯一樣，做第一不是最重要的。最重要的是不斷進步。
主持人：在面對比較強大的國際競爭對手的時候，可能很多中國本土的企業仍然有自己的優勢。這一點貝鶴能先生剛才就已經提到了。不知道我們現場的這幾位中國的連鎖超市企業家，覺得自己身上有什么樣的優勢？
國內連鎖企業代表：零售業不是很尖端的高科技。它在很多程度上取決于勤勞和好學，這個非常重要。那比如說我們在深圳，應該說深圳這個區域在零售業的競爭里面是非常激烈的。我們跟家樂福的南投店，我們最開始是跟家樂福的南投店在一起。有了四年這樣一個競爭的歷史，當時家樂福的店長是戴爾頓，戴爾頓店長曾經帶著他的主管，站在我們商場門口發促銷傳單。
主持人：這是您學到的一招。
國內連鎖企業代表：對我們形成很大的壓力。那么 沃爾瑪 還沒有開業的時候，它就把招牌做了一個很大的指路牌，做到我們商場門口6米遠的距離， 沃爾瑪 購物廣場向前100米。所以這種競爭的壓力是非常大的。那么我覺得我們通過在競爭當中調整心態，我覺得最大的受益還是我們。為什么？我認為競爭是促進中國零售業發展的根本動力，如果中國的零售業回避競爭的話，那它就會失去成長的機會。為什么呢？因為我們過去從來沒有面對這樣的競爭。那么現在面對了，那我覺得在這樣的一個競爭里面我們關鍵是如何把握好中國的零售業目前處在一個弱的這樣一個地位上，那么外資零售業處在一個強的地位上。我覺得從辯證的角度上，弱者有強的地方，強者也弱的地方。如果我們跟競爭對手全面地進行實力交戰，那必死無疑。我認為要巧打、智打，是中國零售業的關鍵。
主持人：關鍵這個掌聲，不是表揚您剛才的發言，是想聽您下邊的發言，您怎么巧打、怎么智打？
國內連鎖企業代表：當然這個例子來說，我認為在這樣的一個場合是不太合適的。競爭對手就像一個巨人，全面撲過來的時候，我們應該集中我們的所有的優勢去打擊對手的一點。而不應該全面地迎擊。
主持人：哪一點？
國內連鎖企業代表：比如說我舉一個例子，打他頭部的時候，他必然要保護頭部。等他頭部保護了之后。
主持人：對于商場來說，哪算頭部？
國內連鎖企業代表：這個應該說是交叉式的敏感性的主流商品。
主持人：貝鶴能先生，您覺得哪算頭部？
貝鶴能：沒有一個永久國際性的秘方，沒有一個一成不變的戰略。我們都在同一個基點上，和我們的同行一樣，我們知道中國人的特性，就像我們一樣，我們必須去研究和了解這些特性。再加上我們的技術，這是一個永久的挑戰。我們所感受的就是，我們每天都在重復要面對同樣的挑戰、壓力、競爭。而且這個競爭是永無休止的。
國內連鎖企業代表：我想舉一個例子，1995年家樂福進到北京，在超市里面第一次，在超市里面直接烤面包，我們就是從家樂福才看到，才學來的。那么原來我們可能還要組團，組織一些超市的經理人員，到歐洲、到美國學 沃爾瑪 學家樂福，現在我們可能把這筆差旅費省下來，那么更多的到我們附近就能看到家樂福，看到 沃爾瑪 。那么我想關鍵家樂福就是家樂福， 沃爾瑪 就是 沃爾瑪 ，那么每個連鎖企業都有自己的特點，那么只有有特點的企業，可能才能長久發展下去，我們根據家樂福這種企業，可能做成差異性經營。那么我想順便提一個問題就是最近媒體上已經介紹了，家樂福將以折扣連鎖店的形式進入北京，那么這種小規模的連鎖店，跟目前家樂福在北京的大型綜合超市會不會形成自我的市場競爭？
貝鶴能：就像我剛才講的，我們喜歡競爭，因為在歐洲，不同于美國的是，在美國當一家企業在一個城市非常強大時，另一家企業，會到另外一個城市去。他們之間要避免直接的競爭，在歐洲不是這樣的。在我們公司內部也有競爭，因為你知道在我們集團有三種主要業態。第一種是大賣場，我們是世界上第一位的，還有2300個綜合超市、食品超市。然后還有3800家超級折扣店。品牌是迪亞或者叫ED。就像你剛才提到的業態，那個業態面積較小，商品結構較單一，價格折扣更高，對于顧客來講，它是當他們要在附近購物時的另外一個市場。離他們的家非常近，商品結構很單一，只有食品，還有一點雜貨，但是折扣很高，這是另一個業態，也是集團。一個非常成功的業態。我們在內部也有競爭，我們喜歡自由競爭，所以我們有外部的競爭對手和內部的競爭對手，滿足消費者不同的需求。
主持人：貝鶴能先生，您對中國企業，連鎖超市企業想要迅速發展，做大做強，有什么建議嗎？
貝鶴能：我想他們對他們的行業知之甚深，沒有什么真正的建議。我們有同樣的問題和同樣的解決方案。事實上對于零售企業來說，重要的不是從一個國家到另一個國家，而是在不同的國家，真正取得成功。也許今天在場的中國本地的零售企業的同事們，明天我會在另外一個國家碰到他們，在亞洲、在歐洲、在拉丁美洲。因為中國人是非常優秀的商人，在很多國家你都可以看到有中國人開的商店和超市。他們的反應很迅速，適應市場很迅速。這樣的基于質量的競爭真是讓人很愉快的。我再說一次，真正的挑戰是找到合適的人選。并且培訓他們。
主持人：可能我們中國人跟您的理解不太一樣地方，就在于貝鶴能先生特別欣賞中國人可以把店開到世界各地。中國人特別欣賞貝鶴能先生把同一家店開到世界各地。
貝鶴能：如你所知，就像你剛才提到的，家樂福是最國際化的一個零售企業，它的意思就是說，我們有很長的國際化經驗了。零售業就是關注細節，長期不懈地了解顧客的需求。然后適應各個不同的國家，要取得成功。在中國，你就是要中國化的，在墨西哥就是墨西哥化的。如此類推，這是基于在各地的經驗，是各地員工的經驗和責任，在發達國家，或者是像中國這樣，高速發展的國家顧客的需求，是國家進步的強大動力。在過去零售業只是經濟鏈的最后一個環節，但是在今天零售業已經成為現代經濟的動力。因為我們是離顧客最近的，而顧客是現代經濟的動力，因為是顧客來決定，他們需要什么樣的產品。他們推動進步。
主持人：郭女士，從您工作的角度上看，您覺得中國的連鎖超市企業，如果想快步發展，并且能夠保證自己的質量，企業發展的質量仍然很高，應該注意哪些問題？
中國連鎖經營協會會長郭戈平：零售業來說，經過近十年的發展，其實取得了很大的進步。初步奠定了一個可以發展的一個基礎。在這個基礎上呢，我想充分利用我們自己本土的優勢，那就是我們對消費者更深的理解和趨勢的把握，以及我們本土管理人員的這種對企業價值的更深的理解，或者是說他們更能夠從一個企業主人翁的角度上，運作自己的企業，包括員工。我想這個都是本土企業的優勢所在，我們需要的是一個開放的心態，一個更寬松的環境，這個環境呢，不光是包括我們政策，還包括各地政府，各地的企業對于這個行業的一個關注，在某種程度上來講，國外的企業在中國發展的，它的跨區域經營，在某種程度上，比中國企業的跨區域經營，還要容易一些。就是中國企業要做大，我們必須是一個統一的市場，才能夠做大。所以這一點呢，也是需要有一個更加寬松的環境，那最最重要的，零售業是一個沒有定居的行業，沒有誰是最后的贏家，競爭永遠都在繼續。小企業可以在競爭中長成大公司，大公司如果不關注消費者，不積極地進行這個調整，也會衰落。像凱馬特也就是一個例子。所以我對中國的零售企業的發展，應該說是充滿了信心，那希望就寄托在我們在座的所有企業，還有所有的員工身上。
主持人：當您面帶微笑地說，對中國的企業發展，充滿信心的時候，您身邊的這兩位老總，神色都很嚴峻。郭女士，是說出了你們的心里話嗎？
國內連鎖企業代表：對，因為中國的零售業需要快速地發展。但是我覺得快速地里面要有個心態要端正，就是首先一定要把自己要做強，才能做大。而不是做大了，才來做強。因此大和強之間的辯證關系一定要注意。
貝鶴能：我完全同意連鎖協會主席的觀點，非常重要的一件事情，她講到需求是會發展的。這是一個非常樂觀的觀點。而且也是事實，我們看看五年前的需求，和今天已經完全不同了。五年前的世界和今天的世界不是同一個世界了。所以我完全同意，這個樂觀的觀點。她說本土的零售企業還是小孩子，她太謙虛了。但是這是真正的競爭，是好事情。我要說需求不僅僅會發展，而且會發展得非?？?。像在韓國和臺灣省，人們的購買力已經接近了西班牙，所以可以講發展得非常快。他們的購物習慣徹底地改變了，如果在此以外，再加上外部的因素，如奧運會，她會完全地改變一個城市，如果你想像2008年的北京，將會是一個完全不同的城市。當然零售業也將會完全不同。本土的零售企業，在那時不是小孩子了。所有人都將因此受益。因為我們看到了這個國家充滿了活力。我們分享這個樂觀的觀點。因為通常來講，我們確知在一個現代化經濟的國家，人們更富裕，這就是購買力。當然人們有錢時就會消費，顧客消費的需求會增長。所以沒有理由不持樂觀的觀點。
主持人：我們今天一直都在談同一個話題，就是怎么樣滿足消費者的需求，誰是我們的客戶，我們為誰服務。
貝鶴能：我們看見這個國家，有一個充滿活力的發展方向，有非常好的樂觀的發展機會。我們跟大家分享，這個難得的機遇。因為從根本上說，當你處在最佳的經濟狀況，人們越有錢，就會越有購買能力，這些購買力就會集中在商品消費上。而商品就是需求，就是顧客的增長，所以沒有理由說，我們不樂觀，我們必須努力工作，這就是我們的問題。我們必須努力工作。
主持人：今天我們和貝鶴能先生談了很多連鎖超市如何做成功的經驗。那我想給我們留下一個非常突出的印象是，所有的連鎖超市都在努力地迎合消費者的需求。并且在某種程度上，改變著人們對事物固有的看法。我想，這種無微不至的體貼和照顧。在滿足了消費者的同時，也會使我們的連鎖超市們，自己做強做大，這可能也是我們中國的連鎖超市，應該學習和借鑒的地方。我們非常感謝貝鶴能先生，今天能夠來到我們的《對話》演播室和我們分享您的成功經驗和您的一些經歷，感謝大家！再見！
中國連鎖經營協會會長：郭戈平
國內連鎖企業代表：楊啟瑞 張文忠 何金明
主持人：貝鶴能先生知道Carrefour被翻譯成中文的家樂福。這三個中文的字，是什么意思嗎？
貝鶴能：我想是所有家庭都幸福的意思。
主持人：您在超市里面購物的時候，從哪個地方能夠體驗到快樂、幸福？
貝鶴能：當然了，我自己就是家樂福的非常好的顧客。我不僅去家樂福，而也去我的競爭對手那里去。商店也不僅是你買東西的場所，也是你的生活場所，是你每日的需求，所以必須為你帶來快樂。到商店購物就像你去看演出，我們每天都要演出，顧客每天評價你，因此最好的方式是每天你自己去購物，檢查你的店。
主持人：我們拍了一段短片。在家樂福，中國的家樂福購物的時候的一些具體的體驗，我們看一看，在中國的家樂福購物，會有哪些具體的經歷，好不好？
主持人：我想所謂的服務質量，可能會體現在這些比較細枝末節的地方。比如說我們在家樂福，可能找衛生間是一個比較麻煩的事情。家樂福的面積特別大，如果走到最里面的話，突然發現要上衛生間，就必須得走出來，如果買了東西還得先去結賬，結賬以后再走到二樓，發現了衛生間。那您覺得中國的家樂福的衛生間，應該放在什么地方比較合適？
貝鶴能：衛生間在哪兒？商場的購物區以外，在我們商場的出租柜臺的區域內，設有廁所。如果你需要的話，也許你必須跑一百米，但是我想這是最遠的距離了。因為我們在不同的方位都有廁所。
主持人：還有一個另外的細節，根據我們鏡頭反映出來的情況，好像是最新鮮的牛奶被擺放在貨架的最里面，這是為什么呢？
貝鶴能：當你銷售新鮮食品的時候呢，最重要的一點，顧客必須肯定你的貨架上的食品是鮮的。
主持人：這是不是一種具體的營銷策略？
貝鶴能：像你剛才說的我們必須在產品遠沒有到期前，把它拿掉。當你把產品拿回家的時候，它一定還有一個保質的區間。這樣我們的產品，在貨架上有一定的保質期內的，而且也保證，顧客在把產品買回家以后，也有一定的保質時間。
主持人：我們請問一位店長，好不好？貨品的擺放，是不是有一定的學問，有一定的要求？比如說我們大屏幕里放的十六號的牛奶放到前面，十九號的奶放到后面。
國內連鎖企業代表：是的，當然是這樣的。就像剛才貝鶴能先生說的，新鮮的品質對于我們來說是最重要的。把最短保質期的產品，放在最前面，這是我們店里的政策和安排。
主持人：為什么有這樣的政策呢？
貝鶴能：當你每天要面對幾萬客戶的情況下，不是一個大問題。但是當你面臨每天幾萬客戶的情況下，隨時補充貨架上的產品，將是一個大問題。如何保證貨架上的產品都是新鮮的，沒有舊的商品，在有大量的貨物在貨架上的情況下，當然在生鮮超市就沒有這個問題。因為每天只有幾千個顧客，像大賣場最大的問題就是在一天之中，我們要接待上萬的顧客。我們要隨時不斷更新商品。你把最早要過期的商品，放在前面，你就容易檢查出來。即將到期的商品，而且也保證當你把商品買回家的時候，還有好多天可以保存。比如說今天是22號，有23號的產品，在貨架的后面有29號的。你就買29號的，因為一天保質期是不夠的。最好的是產品的循環，這個也是一種技術，在這兒我們不能把所有的詳細的情況講出來。但是我們在供應鏈上，我們知道需要的量，我們有自動的訂貨，我們根據量訂貨，再組織這個供貨鏈。因此顧客來到商店以后，商品也是同一天到商店的。
主持人：有沒有愿意和貝鶴能先生，還有我們在場的這些嘉賓一塊交流的？
國內連鎖企業代表：顧客服務是整個零售業最關鍵的部位，競爭最根本的還是服務，因為價格戰也好，價格競爭，它只是一種手段之一。那么從長遠的競爭來說，應該還是服務的競爭還是永恒的。
主持人：咱們說得具體一點，服務都體現在哪些方面？
國內連鎖企業代表：比如我們舉一個很簡單的例子，顧客在進入賣場的時候，空氣的新鮮度就是給顧客的一個感覺。如果一個商場做得不細的話，空氣不新鮮，顧客的感覺不會很好。那么我覺得抓顧客服務，應該從最基本的，最細的地方去來探討顧客的服務。
主持人：很多人去家樂福購物，或者去像家樂福的超市購物的時候都會出現，價格標簽會精確到分。所以呢，像家樂福這樣的企業，也被人稱為是一分一分地在掙錢的企業。貝鶴能先生您認為一分錢，對家樂福來說有多大的意義？
貝鶴能：一分錢意味著許許多多，當顧客省了一分錢的時候，認識到這是由于我們家樂福的技術，給他們節省的，他們會回到我們家樂福來，讓我們提供更多的服務。而且客戶節省的錢多，就越來越多地回到我們家樂福商場。我們賺到大量的錢，我們就繼續訂購這樣大量的產品，組成這樣一個大的零售企業，因為我們的毛利非常低，我們有我們的經營系統。我們有非常巨大的顧客群體，這樣我們就可以省好多錢。用這些省下來的錢，把我們的商店搞得更現代化。當然你說得很對，這并不是幾百萬的問題，這是一分錢的問題。
主持人：在中國很多人習慣于在超市里做現金支付，而且也未必有那么多的消費者會在乎幾分錢。 所以呢，在做這期節目之前，很多人都給我反映這樣的情況，他們也想知道貝鶴能先生，您身上經常裝多少零錢呢？
貝鶴能：哦，在我身上一分錢都沒有。我既沒有歐元，也沒有硬幣。什么都沒有，我是個窮人。在我兜里我什么都沒帶。
主持人：我看到這位漂亮的小姐，手里舉起了一個硬幣，是嗎？能讓我們再看一看嗎？這是多少錢？
觀眾女：二元。
主持人：還有比這個更小面額的嗎？有幾分錢嗎？
觀眾女：沒有。
主持人：您為什么身上不帶幾分錢呢？這樣在家樂福買東西會很方便。
觀眾女：我也常用信用卡來付款。
貝鶴能：我剛才告訴你了，我們很介意顧客兜里的每一分錢。我們幫他們省每一分錢，當然我們也從其中留一小部分給我們自己。
主持人：關于價格的問題，有一個另外的問題，我們還沒有討論清楚，就是中國人有一句俗話叫“便宜沒好貨”。那么家樂福怎么評價在定低價的時候，又能保證消費者的這種微妙的反饋心理？不會影響到家樂福產品質量的形象？
貝鶴能：這是非常重要的一個問題，因為顧客是為價格而來的，但是價格不是一切，價格是與商品的價值息息相關的。這是永久的聯系。顧客非常聰明，你不能欺騙他的。這是一個非常大的推動力。他每天都評價你，當你賣給他們好價格和好質量的東西，他們會滿意。當他們滿意的時候，他們還會買更多的商品。什么是最重要的？就是要認識到低價格的操作性，最高程度的高品質和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規則。
主持人：大家都沒有類似的體驗？對這些問題，你們是怎么看的？
國內連鎖企業代表：其實低價并不意味著品質差，其實不光是家樂福，那么像物美，很多超市都是采取低價的一種策略。那么為什么低價呢？并不意味著品質差，主要有幾個原因。首先呢，低價的時候，我們賣的都是一些品牌商品，也可能是可口可樂，也可能是寶潔公司的產品，也可能絲寶公司的產品。都是很好的。那么再有一個呢，像這些超市都具有相當的商譽、知名度。因此呢，他們對于其他的非品牌商品，又有一定的保證。那么這樣一來就會使低價和品質低劣呢，不會連接在一起。
國內連鎖企業代表：商品的低價取決于成本的控制，作為零售業，應該站在顧客的立場上，去為供貨商也好，從產品的源頭也好，去討得一個最低的價格，我們不是代表我們自己的零售業在討價還價，我們是代表著整個的消費者的利益，在為顧客討價還價。
貝鶴能：所以你必須提供好的商品，新鮮的商品、最好的價格。我必須說這是一個永久的經驗，這是零售業的生命。這是為什么？我們和好多產品都合作是來找出更高的商品。保證這些商品是具有滿意度的。又證明他們和推薦出他們新的全方位配套的商品，這樣顧客可以在我們的貨架上選擇和比較這些商品和它們的價格。
供貨商代表：談到價格這個問題呢，就不可能不談供應商，目前中國競爭的態勢特別零售業競爭態勢也非常緊。我們和家樂福的這種供應商之間的談判，包括我們和其他人的談判，我們都是非常艱難的。
主持人：這位供應商談到了，他的一些夾雜著快樂和痛苦的感覺。快樂呢，是因為有這樣的連鎖超市，他們的銷售量在不斷地增長。痛苦呢，是因為在跟超市談判的時候，他覺得受到了很大的壓力。貝鶴能先生，一般來說家樂福是怎么面對自己的供應商的？
貝鶴能：你必須降低你的成本，來保證你的低的價格。這是一個對我們大家的長期的挑戰。支付的少，得到的多。但是說起來容易，做起來難。所以這是我們面臨的壓力，這是來自客戶的壓力，因為客戶給我們施加壓力，客戶會說你應該給我更多的東西，而我只想付更少的錢。當然客戶來說，這是態度很正常。他肯定說，你家樂福，必須使我感到更加滿意，因為這是我的錢，我得到什么，你就應該給我什么，所以從基本上說，在我的同行之間，這是一個公平的競爭。就是要滿足顧客。現在我們談來自顧客的這種壓力，現在這種壓力來自我們和供應商的談判，和供應商之間，我認為這會在我們之間，建立起一種雙贏的紐帶關系。當然我們還需要那種能力，去談判我們的產品的價格。當然了，來自顧客的壓力呢，我們就不得不把它帶到供應商身上，我們要的產品是低價和高品質的。再一次重申，供應商就需要搞行業現代化。因為這是一個現代化的經濟大環境，你說這是一種既苦又樂的感覺，確實是這樣。這就是生活，談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這就是動力。所以這才是一個公平的談判。公平的談判，并且大家必須是雙贏的談判。因為在整個變化里面，整個的供應鏈里面的一個環節。沒有賺錢的話，大家都受影響，所以我們共同的目的是使客戶滿意，我與我的同行也展開競爭，當然這也是充滿激情的生活。
主持人：貝鶴能先生，您自己做過產品的就是家樂福的采購員嗎？我的意思是您親自跟別人談判過沒有？
貝鶴能：我還記得二十年前我當時是一個買手。我跟一個葡萄酒的供應商談判，有一種酒的質量非常好，但是價格比較高。他說如果用這個價錢賣給你，我就得賠錢。我說，不，我還要那種酒。但是我給你出高一點的價錢，因為一般來說，有一種價錢是剛好進入市場的價錢。我也知道這一家供應商，它的質量非常好，所以你們能看出來談判并不容易。當然談判就像一項運動。當然它不是墻角，因為在墻角，你不能跟墻角談判。但是你必須談判，我想這是一個積極的事情。通過談話你有各種各樣的進步。
主持人：很多供應商，給我傳遞來這樣的消息，說家樂福跟別人談判的時候，給人這樣一種印象，他們有一個基本的原則，就是要把供應商逼到墻角，再給他一點甜頭。一般來說，您跟供應商談判的時候，用什么樣的辦法，讓他們一退再退，最后站到墻角去？
貝鶴能：我認為這并不是戰爭，因為戰爭是一種對抗，實際上也是一種探討的合作，因為競爭，不是在零售商和供應商之間的。競爭實際上是在供應商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，讓我的假設如果沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進步，那就成了一個夢想了。有的時候很困難，有時候我們的競爭對手，賣得比我們便宜，我們也得降價。所以對我來說也是一堵墻，也是把我推到了墻角。在這種情況下我就不得不再回到我的供應商面前跟他講，我得再重新跟你談談價錢。有的時候他同意，有的時候他反對。有的時間，他們給我們做一些解釋工作。有的時候他們就適時創新，出了新產品，我們知道他們的新產品，往往是能夠贏利的。因為在現代的經濟之中，創新是很重要的一個環節。創新給你帶來價值，創新的產品比舊的產品，也有更多的價值。
主持人：我們現場的這幾位供應商。迫不及待地想舉手，我們聽聽他們的說法。
供貨商代表：我們怎么看我們的連鎖企業，比如因為我們定位是制造企業，那我們必須找到一個好的主流渠道把我們的產品迅速地分銷下去。所以他對我們選擇，我們也對他進行選擇，剛才講到運動的話，我覺得比如像 沃爾瑪 也好，家樂福也好。它應該是一個世界杯，我們之所以擠進去，如果能進去，就正像打入世界杯。你如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。你就不可能做一個世界性的品牌。因為它的分售系統很大的，但是對方對你的要求很高，因為家樂福今年跟我們談的最大一個單是2600萬美金。在中國上個月簽的。他跟我們有八個要求，那八個要求使首先很多企業就被篩選下去了。第一個，你有沒有出口權。第二個，你有沒有歐盟的配額，你有沒有大規模制造，你的迅速反應能力，你的低成本控制。你是一個很好的產品，它也想贏利的話。它不要你這個產品，它作為一個超市，它覺得它的形象也沒有了。中國賣得這么好，世界賣得這么好的產品，在你的超市見不到。
主持人：謝謝，下一位。
供貨商代表：有這樣一個例子，就是有一次我們接到這樣子一個非常有挑戰性的一個定單。說是我們有一個最簡單的一種推車，嬰兒推車，它的進價要求是要低于6塊美金，它準備賣9元99美分。那么這個是低于我們進來的原材料的價格。當時我們覺得，這個是不可思議的。但是呢，這個定單量很大，告訴我們不低于一百萬輛。如果我們達到了這樣一個價格的話，就可以不低于一百萬輛這樣銷售。
主持人：這就是一般來說的，逼到墻角，再給點甜頭。
供貨商代表：沒錯沒錯。那么這個甜頭很大，所以我們決定迎接這個挑戰。那么我們接了這個定單，但是后來呢，一年當中銷售了120多萬輛，我們的利潤比所有的其他的品種都要來得高。毛利超過了25％。
主持人：那你和超市連鎖企業談判的時候，覺得困難嗎？
供貨商代表：開始覺得非常痛苦。特別是我不能夠感受，家樂福對我們那些要求。
主持人：家樂福給你們提出什么樣的要求？
供貨商代表：他們除了價格低以外，還要求各種各樣的費用。就是說店慶、又是周年慶。又是這個。
中國連鎖經營協會會長郭戈平：
從競爭上來講，大家是競爭的。各自都需要有自己的利益，同時大規模的零售商的這種發展。對于供應商的這種要求，在某種程度上，帶動了工業的改革、改組，產業結構的調整。而且也促成了大規模生產商企業的形成，由于大規模零售商帶來的大規模的商品生產的這種需求，使他們提高了勞動效率，同時也淘汰了一些企業。誰在競爭中最強，誰的效率最高，成本最低，最能適合消費需求，誰就能在市場上站住腳。所以他也淘汰了他的競爭對手，那樣改善了我們整個生產的環境，同時提高了中國產品在國際市場上的競爭力，在談判上可以針鋒相對。把問題解決在談判桌上，把我們最終的需求定位在滿足顧客的消費需求上，我想這是雙方的一個結合點。
主持人：好，謝謝謝謝！
貝鶴能：我同意你的觀點，談判不是一切。因為當你有合作的時候，有好多事情我們可以一起做，談判是一部分，是世界杯。但是比談判和世界杯更重要的是合作。這種合作帶給雙方長久的利益。
中國連鎖經營協會會長郭戈平：
我想我們剛才已經討論了消費者的問題。討論了供應商的問題，那今天在座還有很多零售企業，我想貝鶴能先生最近兩年多次到中國來，可見對中國市場是充滿了信心。前一段有媒體報道，說中國市場大概五六年以后，國外的零售商會占據中國零售市場的60％。中國的大型零售企業會占到30％，你對這個推斷，你的看法是什么？
貝鶴能：我想這個百分比是不正確的。因為市場取決于顧客，對于顧客來說，他不管是洋品牌，還是本地品牌，主要取決于品牌的質量和服務水平，所以我們覺得，品牌的機會都是均等的。無論是國內的還是國外的，我給你講一個故事，當我們進入中國市場的時候，當時我們已經在臺灣省積攢了很多的經驗。而且已經是臺灣省零售企業的龍頭了。然后才進入了中國，所以說，我們在進入中國市場之前，已經有了一些相關的經驗了。所以說，國際品牌和國內品牌，占有率的百分數，我是不同意的。在中國零售業有很強的競爭力。又有國際上的零售商參與競爭，所以在家樂福進來的時候，帶來很多先進的技術和經驗。這是一種雙贏的合作。中國的零售企業已經學習和復制了很多家樂福的管理經驗，我相信一定會有一些中國方面做得非常出色的零售企業，從中國人的本質來說，他們是非常好的經營者，他們在零售業一定會做得很好的。所以國內企業的競爭，也將是非常激烈的。當然我們也有國際的競爭對手，像 沃爾瑪 ，這是一種公開的游戲。所以像你所知道的，我們在世界上三十多個國家，有了我們的商店，我們在歐洲和拉丁美洲都是零售業的龍頭企業。我們在世界各地都面臨著競爭，但是我必須說在零售業沒有什么是永遠獲得的。也沒有什么是永遠失去的。然后我們再帶來其他的先進的技術。
主持人：我們知道家樂福在全球市場上，按銷售額排名第二，您覺得家樂福在中國，會排名第幾？
貝鶴能：我不知道具體排名第幾。我相信在中國第一名是聯華。我們可能是外資企業里頭的第一。我不太清楚這些數字，我的同事應該比我了解得多。我想我們不可能是第一。我覺得這是件好事。因為做第一的話，周圍總是聚集著很多的競爭對手，有當地的競爭對手在我們前頭，那將對我們是一種挑戰。正像你剛才講到的世界杯一樣，做第一不是最重要的。最重要的是不斷進步。
主持人：在面對比較強大的國際競爭對手的時候，可能很多中國本土的企業仍然有自己的優勢。這一點貝鶴能先生剛才就已經提到了。不知道我們現場的這幾位中國的連鎖超市企業家，覺得自己身上有什么樣的優勢？
國內連鎖企業代表：零售業不是很尖端的高科技。它在很多程度上取決于勤勞和好學，這個非常重要。那比如說我們在深圳，應該說深圳這個區域在零售業的競爭里面是非常激烈的。我們跟家樂福的南投店，我們最開始是跟家樂福的南投店在一起。有了四年這樣一個競爭的歷史，當時家樂福的店長是戴爾頓，戴爾頓店長曾經帶著他的主管，站在我們商場門口發促銷傳單。
主持人：這是您學到的一招。
國內連鎖企業代表：對我們形成很大的壓力。那么 沃爾瑪 還沒有開業的時候，它就把招牌做了一個很大的指路牌，做到我們商場門口6米遠的距離， 沃爾瑪 購物廣場向前100米。所以這種競爭的壓力是非常大的。那么我覺得我們通過在競爭當中調整心態，我覺得最大的受益還是我們。為什么？我認為競爭是促進中國零售業發展的根本動力，如果中國的零售業回避競爭的話，那它就會失去成長的機會。為什么呢？因為我們過去從來沒有面對這樣的競爭。那么現在面對了，那我覺得在這樣的一個競爭里面我們關鍵是如何把握好中國的零售業目前處在一個弱的這樣一個地位上，那么外資零售業處在一個強的地位上。我覺得從辯證的角度上，弱者有強的地方，強者也弱的地方。如果我們跟競爭對手全面地進行實力交戰，那必死無疑。我認為要巧打、智打，是中國零售業的關鍵。
主持人：關鍵這個掌聲，不是表揚您剛才的發言，是想聽您下邊的發言，您怎么巧打、怎么智打？
國內連鎖企業代表：當然這個例子來說，我認為在這樣的一個場合是不太合適的。競爭對手就像一個巨人，全面撲過來的時候，我們應該集中我們的所有的優勢去打擊對手的一點。而不應該全面地迎擊。
主持人：哪一點？
國內連鎖企業代表：比如說我舉一個例子，打他頭部的時候，他必然要保護頭部。等他頭部保護了之后。
主持人：對于商場來說，哪算頭部？
國內連鎖企業代表：這個應該說是交叉式的敏感性的主流商品。
主持人：貝鶴能先生，您覺得哪算頭部？
貝鶴能：沒有一個永久國際性的秘方，沒有一個一成不變的戰略。我們都在同一個基點上，和我們的同行一樣，我們知道中國人的特性，就像我們一樣，我們必須去研究和了解這些特性。再加上我們的技術，這是一個永久的挑戰。我們所感受的就是，我們每天都在重復要面對同樣的挑戰、壓力、競爭。而且這個競爭是永無休止的。
國內連鎖企業代表：我想舉一個例子，1995年家樂福進到北京，在超市里面第一次，在超市里面直接烤面包，我們就是從家樂福才看到，才學來的。那么原來我們可能還要組團，組織一些超市的經理人員，到歐洲、到美國學 沃爾瑪 學家樂福，現在我們可能把這筆差旅費省下來，那么更多的到我們附近就能看到家樂福，看到 沃爾瑪 。那么我想關鍵家樂福就是家樂福， 沃爾瑪 就是 沃爾瑪 ，那么每個連鎖企業都有自己的特點，那么只有有特點的企業，可能才能長久發展下去，我們根據家樂福這種企業，可能做成差異性經營。那么我想順便提一個問題就是最近媒體上已經介紹了，家樂福將以折扣連鎖店的形式進入北京，那么這種小規模的連鎖店，跟目前家樂福在北京的大型綜合超市會不會形成自我的市場競爭？
貝鶴能：就像我剛才講的，我們喜歡競爭，因為在歐洲，不同于美國的是，在美國當一家企業在一個城市非常強大時，另一家企業，會到另外一個城市去。他們之間要避免直接的競爭，在歐洲不是這樣的。在我們公司內部也有競爭，因為你知道在我們集團有三種主要業態。第一種是大賣場，我們是世界上第一位的，還有2300個綜合超市、食品超市。然后還有3800家超級折扣店。品牌是迪亞或者叫ED。就像你剛才提到的業態，那個業態面積較小，商品結構較單一，價格折扣更高，對于顧客來講，它是當他們要在附近購物時的另外一個市場。離他們的家非常近，商品結構很單一，只有食品，還有一點雜貨，但是折扣很高，這是另一個業態，也是集團。一個非常成功的業態。我們在內部也有競爭，我們喜歡自由競爭，所以我們有外部的競爭對手和內部的競爭對手，滿足消費者不同的需求。
主持人：貝鶴能先生，您對中國企業，連鎖超市企業想要迅速發展，做大做強，有什么建議嗎？
貝鶴能：我想他們對他們的行業知之甚深，沒有什么真正的建議。我們有同樣的問題和同樣的解決方案。事實上對于零售企業來說，重要的不是從一個國家到另一個國家，而是在不同的國家，真正取得成功。也許今天在場的中國本地的零售企業的同事們，明天我會在另外一個國家碰到他們，在亞洲、在歐洲、在拉丁美洲。因為中國人是非常優秀的商人，在很多國家你都可以看到有中國人開的商店和超市。他們的反應很迅速，適應市場很迅速。這樣的基于質量的競爭真是讓人很愉快的。我再說一次，真正的挑戰是找到合適的人選。并且培訓他們。
主持人：可能我們中國人跟您的理解不太一樣地方，就在于貝鶴能先生特別欣賞中國人可以把店開到世界各地。中國人特別欣賞貝鶴能先生把同一家店開到世界各地。
貝鶴能：如你所知，就像你剛才提到的，家樂福是最國際化的一個零售企業，它的意思就是說，我們有很長的國際化經驗了。零售業就是關注細節，長期不懈地了解顧客的需求。然后適應各個不同的國家，要取得成功。在中國，你就是要中國化的，在墨西哥就是墨西哥化的。如此類推，這是基于在各地的經驗，是各地員工的經驗和責任，在發達國家，或者是像中國這樣，高速發展的國家顧客的需求，是國家進步的強大動力。在過去零售業只是經濟鏈的最后一個環節，但是在今天零售業已經成為現代經濟的動力。因為我們是離顧客最近的，而顧客是現代經濟的動力，因為是顧客來決定，他們需要什么樣的產品。他們推動進步。
主持人：郭女士，從您工作的角度上看，您覺得中國的連鎖超市企業，如果想快步發展，并且能夠保證自己的質量，企業發展的質量仍然很高，應該注意哪些問題？
中國連鎖經營協會會長郭戈平：零售業來說，經過近十年的發展，其實取得了很大的進步。初步奠定了一個可以發展的一個基礎。在這個基礎上呢，我想充分利用我們自己本土的優勢，那就是我們對消費者更深的理解和趨勢的把握，以及我們本土管理人員的這種對企業價值的更深的理解，或者是說他們更能夠從一個企業主人翁的角度上，運作自己的企業，包括員工。我想這個都是本土企業的優勢所在，我們需要的是一個開放的心態，一個更寬松的環境，這個環境呢，不光是包括我們政策，還包括各地政府，各地的企業對于這個行業的一個關注，在某種程度上來講，國外的企業在中國發展的，它的跨區域經營，在某種程度上，比中國企業的跨區域經營，還要容易一些。就是中國企業要做大，我們必須是一個統一的市場，才能夠做大。所以這一點呢，也是需要有一個更加寬松的環境，那最最重要的，零售業是一個沒有定居的行業，沒有誰是最后的贏家，競爭永遠都在繼續。小企業可以在競爭中長成大公司，大公司如果不關注消費者，不積極地進行這個調整，也會衰落。像凱馬特也就是一個例子。所以我對中國的零售企業的發展，應該說是充滿了信心，那希望就寄托在我們在座的所有企業，還有所有的員工身上。
主持人：當您面帶微笑地說，對中國的企業發展，充滿信心的時候，您身邊的這兩位老總，神色都很嚴峻。郭女士，是說出了你們的心里話嗎？
國內連鎖企業代表：對，因為中國的零售業需要快速地發展。但是我覺得快速地里面要有個心態要端正，就是首先一定要把自己要做強，才能做大。而不是做大了，才來做強。因此大和強之間的辯證關系一定要注意。
貝鶴能：我完全同意連鎖協會主席的觀點，非常重要的一件事情，她講到需求是會發展的。這是一個非常樂觀的觀點。而且也是事實，我們看看五年前的需求，和今天已經完全不同了。五年前的世界和今天的世界不是同一個世界了。所以我完全同意，這個樂觀的觀點。她說本土的零售企業還是小孩子，她太謙虛了。但是這是真正的競爭，是好事情。我要說需求不僅僅會發展，而且會發展得非?？?。像在韓國和臺灣省，人們的購買力已經接近了西班牙，所以可以講發展得非常快。他們的購物習慣徹底地改變了，如果在此以外，再加上外部的因素，如奧運會，她會完全地改變一個城市，如果你想像2008年的北京，將會是一個完全不同的城市。當然零售業也將會完全不同。本土的零售企業，在那時不是小孩子了。所有人都將因此受益。因為我們看到了這個國家充滿了活力。我們分享這個樂觀的觀點。因為通常來講，我們確知在一個現代化經濟的國家，人們更富裕，這就是購買力。當然人們有錢時就會消費，顧客消費的需求會增長。所以沒有理由不持樂觀的觀點。
主持人：我們今天一直都在談同一個話題，就是怎么樣滿足消費者的需求，誰是我們的客戶，我們為誰服務。
貝鶴能：我們看見這個國家，有一個充滿活力的發展方向，有非常好的樂觀的發展機會。我們跟大家分享，這個難得的機遇。因為從根本上說，當你處在最佳的經濟狀況，人們越有錢，就會越有購買能力，這些購買力就會集中在商品消費上。而商品就是需求，就是顧客的增長，所以沒有理由說，我們不樂觀，我們必須努力工作，這就是我們的問題。我們必須努力工作。
主持人：今天我們和貝鶴能先生談了很多連鎖超市如何做成功的經驗。那我想給我們留下一個非常突出的印象是，所有的連鎖超市都在努力地迎合消費者的需求。并且在某種程度上，改變著人們對事物固有的看法。我想，這種無微不至的體貼和照顧。在滿足了消費者的同時，也會使我們的連鎖超市們，自己做強做大，這可能也是我們中國的連鎖超市，應該學習和借鑒的地方。我們非常感謝貝鶴能先生，今天能夠來到我們的《對話》演播室和我們分享您的成功經驗和您的一些經歷，感謝大家！再見！
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 家樂福董事長貝鶴能談超市經營
