零售連鎖門店的選址是一個永恒的難題。
日本有一家名叫藥黑衣庫金的連鎖藥店，１９８１年，其經營的門店數為５１２家，１９８７年營業額占到全日本零售藥店營業額的１１％，如今已是一家擁有 1327個分店的知名醫藥連鎖企業。該藥店在創業初期也曾一度陷入困境，幾家門店經營狀況非常蕭條，公司眼看就要支撐不下去了。為此，其創始人通口俊夫整天苦思冥想突破之道。
一天，通口俊夫沿京坂線坐火車去僅有的3個分店作工作巡查，他坐在火車車廂內，心事重重地想著企業經營的尷尬，很不是滋味。那時，這3家分店幾乎呈“一”字形設置在京坂鐵路沿線的京橋、干林、梅云這3個車站近旁。忽然，車廂內一名小孩在用指旋弄一個三角板的情形緊緊抓住了他的視線，只見這名小男孩將他一只手指伸進三角板中心的孔中，而用另一只手去撥弄、旋轉三角板。他看著看著，忽然靈感頓生，想起了曾看過一部講述前蘇聯紅軍和德軍作戰的書籍，書中有一句名言是：“為了能密切配合友軍作戰，宜采取三足鼎立的布兵模式，這樣，將此三點連接起來，就能有效呼應，保衛好中間的區域。”想到此，通口俊夫興奮得如黑夜中覓得了耀眼閃電：是啊，企業經營布點配置，不也類同此理嗎?
于是，通口俊夫果斷決定，將公司過去主要沿鐵路干線呈“一”字形設點的布局徹底拋棄，改為像三角板那樣分3個頂點重設門店點位。結果，一經試用，經營狀況明顯好轉。原因是這種呈三角狀配置的分店格局，使得所圍起來的中間區域的消費者不論去哪家分店，最后都成為了本公司的顧客。此后，他新開門店時都是先開一店為據點，然后就近在可以呼應的商圈距離內再開兩家店，形成三角形格局，達到最大限度地擴大覆蓋商圈且能相互支持的目的；或者以任何兩個老店為三角形的兩個固定點，再開一個新店，和兩個老店構成一個新的三角形。后來，他又發現，這種布點法在門店的服務、配送、促銷宣傳、廣告、藥品調劑、人員調配等方面都具有低成本優勢，為通口俊夫的連鎖藥店突破瓶頸、走向成功提供了非常有利的條件。
由通口俊夫創造的這一終端營銷兵法——“三角布點法”，甫一問世，便立即轟動了整個藥品零售業界，藥黑衣庫金公司也由此而財源廣進，經營規模像滾雪球般迅速發展壯大，并終于笑傲世界，躋身名企之列。在國內零售領域，一些知名連鎖藥店早已運用這種營銷策略并取得了不錯的業績。面對當前藥品零售市場競爭日益激烈的狀況，筆者認為，“三角布點法”對于正處于擴張階段的連鎖企業具有很強的指導性和可借鑒性，值得業界關注。
日本有一家名叫藥黑衣庫金的連鎖藥店，１９８１年，其經營的門店數為５１２家，１９８７年營業額占到全日本零售藥店營業額的１１％，如今已是一家擁有 1327個分店的知名醫藥連鎖企業。該藥店在創業初期也曾一度陷入困境，幾家門店經營狀況非常蕭條，公司眼看就要支撐不下去了。為此，其創始人通口俊夫整天苦思冥想突破之道。
一天，通口俊夫沿京坂線坐火車去僅有的3個分店作工作巡查，他坐在火車車廂內，心事重重地想著企業經營的尷尬，很不是滋味。那時，這3家分店幾乎呈“一”字形設置在京坂鐵路沿線的京橋、干林、梅云這3個車站近旁。忽然，車廂內一名小孩在用指旋弄一個三角板的情形緊緊抓住了他的視線，只見這名小男孩將他一只手指伸進三角板中心的孔中，而用另一只手去撥弄、旋轉三角板。他看著看著，忽然靈感頓生，想起了曾看過一部講述前蘇聯紅軍和德軍作戰的書籍，書中有一句名言是：“為了能密切配合友軍作戰，宜采取三足鼎立的布兵模式，這樣，將此三點連接起來，就能有效呼應，保衛好中間的區域。”想到此，通口俊夫興奮得如黑夜中覓得了耀眼閃電：是啊，企業經營布點配置，不也類同此理嗎?
于是，通口俊夫果斷決定，將公司過去主要沿鐵路干線呈“一”字形設點的布局徹底拋棄，改為像三角板那樣分3個頂點重設門店點位。結果，一經試用，經營狀況明顯好轉。原因是這種呈三角狀配置的分店格局，使得所圍起來的中間區域的消費者不論去哪家分店，最后都成為了本公司的顧客。此后，他新開門店時都是先開一店為據點，然后就近在可以呼應的商圈距離內再開兩家店，形成三角形格局，達到最大限度地擴大覆蓋商圈且能相互支持的目的；或者以任何兩個老店為三角形的兩個固定點，再開一個新店，和兩個老店構成一個新的三角形。后來，他又發現，這種布點法在門店的服務、配送、促銷宣傳、廣告、藥品調劑、人員調配等方面都具有低成本優勢，為通口俊夫的連鎖藥店突破瓶頸、走向成功提供了非常有利的條件。
由通口俊夫創造的這一終端營銷兵法——“三角布點法”，甫一問世，便立即轟動了整個藥品零售業界，藥黑衣庫金公司也由此而財源廣進，經營規模像滾雪球般迅速發展壯大，并終于笑傲世界，躋身名企之列。在國內零售領域，一些知名連鎖藥店早已運用這種營銷策略并取得了不錯的業績。面對當前藥品零售市場競爭日益激烈的狀況，筆者認為，“三角布點法”對于正處于擴張階段的連鎖企業具有很強的指導性和可借鑒性，值得業界關注。
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本文來源： 藥店選址的“三角布點法”
