小包裝花生油第一品牌魯花的競爭模式研究
山東魯花集團有限公司，從山東萊陽的一家鄉鎮企業起步，在過去的10年里步入了發展的快車道，成長為中國目前最大的花生油專業生產企業。魯花集團銷售收入2002年13億元，2011年過百億，年平均增長速度高達25%。目前，魯花是中國小包裝花生油行業的第一品牌，占據小包裝花生油市場的半壁江山。同時，魯花也是全國小包裝食用油第三大品牌，僅次于金龍魚和福臨門。如果從贏利能力來看，它的位置還要靠前。魯花能取得如此巨大的成功，與其獨特的市場競爭模式有很大的關系。在這里，我按照從營銷、生產到原料的順序，分六個方面詳細闡述魯花的競爭模式。
（一）占領制高點，放眼全國市場
2000年，魯花高舉食用油革命的大旗，一舉殺入高檔小包裝食用油市場。魯花首先拿下了在中國小包裝食用油市場具有絕對戰略意義的北京市場，至今仍然穩坐北京小包裝食用油銷量第一的寶座。隨后，又迅速拿下廣州市場，一南一北兩個“高地”被收入囊中。緊接著，魯花四面開花，在全國建設銷售網絡，配合強有力的線上媒體廣告投放，迅速確立花生油市場第一品牌的地位。魯花的成功帶動了一大批企業轉產花生油，在短短幾年內迅速擴大了花生油的市場空間。
魯花的成長之路與蒙牛非常相似。1999年，蒙牛名不見經傳，按常規戰略，它得從犄角旮旯的小地方做起，先做好企業所在區域的市場，再逐步走向全國。如果真是這樣做了，那它今天一定還是小企業，因為全國堅持這種戰略二三十年仍是老樣子的企業很多。幸運的是它沒有這樣做，它把目光瞄準全國最高端的市場：北京、深圳、上海和香港。蒙牛產品上市的第一步，是來到千里迢迢之外的深圳。蒙牛依靠低成本的人員做小區促銷的方式，打開深圳市場后，再相繼攻克北京、上海和香港市場，最終成為中國乳品市場上的領先品牌。
要知道，雖然益海嘉里旗下的胡姬花全國銷量遠遜于魯花，但在山東市場上，胡姬花占據的市場份額曾經長期大于魯花。而且山東還有龍大、長生等多個區域性強勢花生油品牌。如果魯花在起步之初就主打山東市場的話，它很可能至今都走不出山東。
（二）強大的品牌區隔
食用油產品同質性強，消費者的品牌忠誠度相對較低。比如說，多力辛辛苦苦地將葵花籽油品類做大了，結果卻發現消費者多流失到價格稍低的競品葵花籽油那兒去了。可是，魯花卻能做到強大的品牌區隔。魯花牢牢把握住高端花生油市場，其他競爭對手只能在中低端市場分分食。在不少地方，魯花幾乎是花生油的代名詞，消費者根本就不認其他的花生油品牌。何以如此？我認為有三個因素，這三個因素決定了魯花品牌的成功經驗無法復制。
（1）由于獨特的工藝技術，魯花的花生油產品有別的品牌花生油不能比擬的濃香。魯花在十幾年的推廣中已經成功地在消費者的心目中建立起“魯花花生油就是香”的認知。
（2）魯花長期保持央視廣告的巨額投入，其他大多數品牌望塵莫及。
（3）魯花占據了“人民大會堂國宴用油”這一稀缺資源，別的品牌難以找到類似的營銷制高點。雖然2011年已經不能再用“人民大會堂”宣傳了，但該概念已經為魯花品牌積累了聲譽。
（三）魯花政府公關與媒介投放策略
魯花在打開北京市場時，重點進攻北京的政府高級部門，爭取人民大會堂的指定用油，想方設法安排黨和國家高級領導人參觀工廠。這些活動無一不透露出魯花在營造政治影響力方面的高超運作。通過樹立產品在政界的形象，魯花獲得了許多回報：當地銀行的巨額貸款、與糧油界行業協會緊密合作、與中央媒體建立了良好關系等，為以后的全面性產品品牌宣傳乃至炒作，包括企業的發展從政治資源到資金保障都打下了良好的基礎。
轉基因食品標識10和加工工藝標識11的規定出臺后，所有小包裝食用油產品都必須在標簽上明確標識“是否轉基因”及“浸出或壓榨工藝”。魯花率先宣傳“非轉基因”及“壓榨”概念，其他一些廠家也相繼跟進，在市場上產生了較大的影響。
為了提高農民種植花生的積極性，增加花生的產量，魯花不遺余力地推動國家政策向花生種植業傾斜。2009年6月27日，溫家寶在視察山東時，魯花集團董事長孫孟全提出，讓老百姓每畝花生增產100公斤，增產后促進農民再增收。溫總理當即給予答復：“不給花生農民補貼是不公平的，今年來不及的話，明年一定要給花生農民補貼。”隨后，財政部、農業部成立聯合調研組，多次到魯花實地調研，認真聽取魯花集團的意見和建議，為國家出臺花生補貼提供了決策依據。2010年1月31日，中央一號文件正式發布，首次將“實施花生良種補貼試點”、“大力發展油料生產，加快優質花生生產基地縣建設”等強農惠農政策列入中央一號文件。
魯花長年堅持線上廣告投放，尤其是在央視、《參考消息》等中央級媒體的廣告投入。魯花2010年全年線上投入2.22億元（刊例價，電視+報紙，下同），和2009年的1.15億元相比增長105%，其中全國性媒體投放的增長率達到84%。在魯花的2010年線上廣告投放中，全國性電視媒體占了42%，為9412萬元。除此之外，還在各城市投入1.25億元用于廣告投放。
2010年，魯花媒介投放量超過600萬元的12個城市（依金額大小排序）有：太原、福州、北京、濟南、上海、鄭州、杭州、南京、廣州、石家莊、重慶和成都。在這12個城市中，太原、福州、上海、南京、重慶和石家莊這6個城市的同比媒介投放增幅分別達到∞、204%、354%、472%、600%和∞（太原和石家莊在2009年是零投放），排在第一位和第二位的分別是太原的1500萬元和福州的1265萬元，這6個城市都被魯花認為是最具銷量增長潛力的市場。北京、濟南、鄭州、杭州、廣州和成都這6個城市則是另一種類型，它們屬于魯花的傳統重點市場，每年都保持著較高的投放力度。除成都外，其他5個城市恰好也是位居魯花銷量前5位的省市。
如果從季節投放節奏來看，可以分為平均型和集中型兩種。濟南、上海、杭州、石家莊全年都在投放廣告，春節和中秋兩個旺季的投放量比平時高一些。太原、福州、北京、鄭州、南京、廣州、成都和重慶則只在旺季集中投放廣告。
魯花2010年媒介投放量在250~500萬元的城市有合肥、沈陽、西安、武漢和天津這5個城市（依金額大小排序），它們屬于魯花次一級的媒介投放重點市場，也是魯花銷量居中的市場。屬魯花重點市場卻不做媒介投放重點的城市，可能只有南寧和大連等少數幾個城市了。南寧不做線上投放，可能跟當地的經銷商獨特的思路有關（側重終端投入、車身廣告等）。
（四）魯花的營銷模式契合中國食用油市場的需求
傳統上，中國只有華北的京津冀豫魯和華南的粵桂閩等地區有吃花生油的習慣。可是，魯花花生油卻能走遍中國大江南北，魯花能在許多沒有花生油消費習慣的地區賣花生油，而且，魯花開發出來的花生油市場，競爭對手幾乎無法跟進。這是為什么呢？
中國的食用油市場有兩個特點：
（1）消費者重視菜肴的口味；
（2）小包裝食用油是最重要的企事業單位福利團購商品。
這兩個特點都與經濟發展水平有關。越是經濟落后的區域，消費者越重視食用油的風味，福利團購市場越重要。經濟發達的區域，消費者多傾向清淡、健康用油，而且福利團購市場不斷縮小。魯花的營銷模式恰恰迎合了中國食用油市場的這些特征。魯花在經濟落后地區靠央視廣告的強大影響力主打福利團購市場，在經濟發達地區打報紙廣告、建強勢終端以占領零售市場。
沒有花生油消費習慣不是問題，中國老百姓普遍能接受花生油的香味。而且，在經濟落后地區，消費者會覺得這是平時吃不起、福利團購時才吃得上的好油。對于經濟發達地區，消費者收入較高，更加注重食物品質。“不求最好、但求最貴”，魯花堅挺的高價格讓他們覺得吃起來放心。反正不管在哪里，魯花都能給消費者選擇它的理由。
魯花注重品質、不打價格戰。魯花的花生油價格是一般調和油的兩倍左右，這么高的價格較難在零售市場上打開銷路，魯花主要在團購市場上做文章。魯花在每個分公司都有專職的團購客戶開發人員，拉網式地一一拜訪所在城市的每一條街道上的每一個可能團購的企事業單位，一旦有意向就即刻記錄在案、持續跟進，并且將這些辛苦得來的團購訂單送給經銷商或二批商，贏得經銷商或二批商的好感。在市場成熟以后，魯花就可以把這些團購客戶直接控制在自己手中了。
（五）魯花產品供應模式
魯花每年正常壓榨花生量為100多萬噸，對于魯花來說，花生原料的收購是日常經營的重中之重。魯花以每年新建一個10萬噸花生油廠的速度增加產能，在全國范圍布局。目前，如果魯花的花生油廠全部正常開工，可以生產全國一半的花生油。2010年10月，在遼寧阜新廠投產后，魯花花生油產能達到90萬噸。不過，在花生油品類萎縮的背景下，魯花工廠的產能利用率很低，產能擴張有過熱之嫌。
魯花雖然在全國各地建設了8個花生油生產基地，但魯花的小包裝花生油產品只由山東萊陽和荷澤的三家工廠生產。魯花各地花生油廠收購花生加工成毛油后，運往山東統一深加工成小包裝食用油，然后再發往各地銷售。中國的花生油還是山東花生油的質量最好，其他地方的花生油需要與山東產的花生油調配后，才能達到魯花的質量標準。
魯花的堅果調和油產品的供貨模式則與花生油不同。魯花任何一個銷售分公司都可以視各工廠的成本高低自由選擇供貨廠。例如，在西安市場上就同時看到魯花的堅果調和油有分別來源于襄樊廠、荷澤廠和周口廠的產品。魯花堅果調和油的供應模式適合它對分公司的直營管理，還能迫使各工廠競相降低成本，提高生產物流效率。
魯花集中供應花生油產品，分散供應堅果調和油產品。這也反映了魯花在這兩種產品上不同的管理模式：前者注重提高質量，后者注重降低成本。
（六）產業鏈競爭
花生油價格行情變動是一個關系到花生油廠生死攸關的問題。中國的花生油產品主要是自產自銷，受國際市場影響小。隨著花生油和豆油的差價增大，豆油對花生油的價格影響力縮小。所以，花生油的價格行情相對豆油等主要依賴進口的油種來說比較好把握。只要了解了花生種植面積、花生畝產水平等情況，大概就能估算出當年的花生及花生油產量。
如何把握花生種植面積及花生畝產水平？通過打造產業鏈予以把握。2010年，中糧等幾大食用油巨頭不約而同地都在做“產業鏈”的宣傳，其中，魯花最低調。2009年10月，魯花集團提出關于“做強三大產業鏈”的戰略部署。
（1）第一產業鏈,利用魯花5S純物理壓榨工藝生產出差異化產品，使魯花的生產工廠發展到空前的規模。
（2）第二產業鏈，以魯花品牌為基礎，建立起覆蓋全國的營銷網絡。
（3）自2008年開始，魯花著手打造第三條產業鏈，培植和推廣優質高產、高油的花生品種，建成從種植基地、種子推廣、原料控制、加工生產到市場銷售的完整運營鏈。
魯花自認已經將第一、第二產業鏈打造完畢，目前較重要的是將第三產業鏈打造好。魯花打造第三產業鏈的重要舉措有：2008年，魯花集團正式成立了山東魯花種業有限公司。該公司主要從事以花生為主的農作物種子的引育、實驗、示范、生產繁育和經營推廣工作，并與國內最大的花生研究所——國家花生工程研究中心合作，成立了花生良種聯合推廣中心，引進高產量、高油率、高油酸品種。
經過良種試種：每畝花生果增產200~300斤，農民每畝增收400~600元，出油率在原來46%的基礎上提高到了51%~53%；目前魯花種業公司與省內多家花生合作社合作，已經有了50萬畝的良種儲備。通過這些措施，魯花控制花生種植農戶，了解第一手的原料種植信息，大大增強了抗風險能力。這也許是魯花敢于在2009年新花生上市、花生油行情大漲之前大量囤貨的重要原因吧。
我們看到，魯花從營銷、生產到原料均建構了非常強大的競爭壁壘，其營銷模式非常適合中國的國情，值得其他食用油廠家借鑒。不過，魯花也面臨著一系列的挑戰：花生原料緊缺和成本上升極大地制約了花生油品類的發展。魯花作為花生油的領導品牌，受到的影響也最大。為了增加銷售收入，魯花提出“做強花生油、做大調和油”的口號，調和油想做大勢必會影響花生油的發展。家族企業的的優點是能為一個目標長期努力，不被短期業績困擾；同時也往往有各種關系盤根錯節、企業管理不規范、職業經理人難以立足、企業發展依賴創始者的個人威望等通病。魯花需要加強企業管理制度的建設以確保企業健康、長遠的發展。魯花能否在未來延續過去的輝煌，很可能取決于它是否能在未來幾年順利地實現在產銷與管理上的轉型。
山東魯花集團有限公司，從山東萊陽的一家鄉鎮企業起步，在過去的10年里步入了發展的快車道，成長為中國目前最大的花生油專業生產企業。魯花集團銷售收入2002年13億元，2011年過百億，年平均增長速度高達25%。目前，魯花是中國小包裝花生油行業的第一品牌，占據小包裝花生油市場的半壁江山。同時，魯花也是全國小包裝食用油第三大品牌，僅次于金龍魚和福臨門。如果從贏利能力來看，它的位置還要靠前。魯花能取得如此巨大的成功，與其獨特的市場競爭模式有很大的關系。在這里，我按照從營銷、生產到原料的順序，分六個方面詳細闡述魯花的競爭模式。
（一）占領制高點，放眼全國市場
2000年，魯花高舉食用油革命的大旗，一舉殺入高檔小包裝食用油市場。魯花首先拿下了在中國小包裝食用油市場具有絕對戰略意義的北京市場，至今仍然穩坐北京小包裝食用油銷量第一的寶座。隨后，又迅速拿下廣州市場，一南一北兩個“高地”被收入囊中。緊接著，魯花四面開花，在全國建設銷售網絡，配合強有力的線上媒體廣告投放，迅速確立花生油市場第一品牌的地位。魯花的成功帶動了一大批企業轉產花生油，在短短幾年內迅速擴大了花生油的市場空間。
魯花的成長之路與蒙牛非常相似。1999年，蒙牛名不見經傳，按常規戰略，它得從犄角旮旯的小地方做起，先做好企業所在區域的市場，再逐步走向全國。如果真是這樣做了，那它今天一定還是小企業，因為全國堅持這種戰略二三十年仍是老樣子的企業很多。幸運的是它沒有這樣做，它把目光瞄準全國最高端的市場：北京、深圳、上海和香港。蒙牛產品上市的第一步，是來到千里迢迢之外的深圳。蒙牛依靠低成本的人員做小區促銷的方式，打開深圳市場后，再相繼攻克北京、上海和香港市場，最終成為中國乳品市場上的領先品牌。
要知道，雖然益海嘉里旗下的胡姬花全國銷量遠遜于魯花，但在山東市場上，胡姬花占據的市場份額曾經長期大于魯花。而且山東還有龍大、長生等多個區域性強勢花生油品牌。如果魯花在起步之初就主打山東市場的話，它很可能至今都走不出山東。
（二）強大的品牌區隔
食用油產品同質性強，消費者的品牌忠誠度相對較低。比如說，多力辛辛苦苦地將葵花籽油品類做大了，結果卻發現消費者多流失到價格稍低的競品葵花籽油那兒去了。可是，魯花卻能做到強大的品牌區隔。魯花牢牢把握住高端花生油市場，其他競爭對手只能在中低端市場分分食。在不少地方，魯花幾乎是花生油的代名詞，消費者根本就不認其他的花生油品牌。何以如此？我認為有三個因素，這三個因素決定了魯花品牌的成功經驗無法復制。
（1）由于獨特的工藝技術，魯花的花生油產品有別的品牌花生油不能比擬的濃香。魯花在十幾年的推廣中已經成功地在消費者的心目中建立起“魯花花生油就是香”的認知。
（2）魯花長期保持央視廣告的巨額投入，其他大多數品牌望塵莫及。
（3）魯花占據了“人民大會堂國宴用油”這一稀缺資源，別的品牌難以找到類似的營銷制高點。雖然2011年已經不能再用“人民大會堂”宣傳了，但該概念已經為魯花品牌積累了聲譽。
（三）魯花政府公關與媒介投放策略
魯花在打開北京市場時，重點進攻北京的政府高級部門，爭取人民大會堂的指定用油，想方設法安排黨和國家高級領導人參觀工廠。這些活動無一不透露出魯花在營造政治影響力方面的高超運作。通過樹立產品在政界的形象，魯花獲得了許多回報：當地銀行的巨額貸款、與糧油界行業協會緊密合作、與中央媒體建立了良好關系等，為以后的全面性產品品牌宣傳乃至炒作，包括企業的發展從政治資源到資金保障都打下了良好的基礎。
轉基因食品標識10和加工工藝標識11的規定出臺后，所有小包裝食用油產品都必須在標簽上明確標識“是否轉基因”及“浸出或壓榨工藝”。魯花率先宣傳“非轉基因”及“壓榨”概念，其他一些廠家也相繼跟進，在市場上產生了較大的影響。
為了提高農民種植花生的積極性，增加花生的產量，魯花不遺余力地推動國家政策向花生種植業傾斜。2009年6月27日，溫家寶在視察山東時，魯花集團董事長孫孟全提出，讓老百姓每畝花生增產100公斤，增產后促進農民再增收。溫總理當即給予答復：“不給花生農民補貼是不公平的，今年來不及的話，明年一定要給花生農民補貼。”隨后，財政部、農業部成立聯合調研組，多次到魯花實地調研，認真聽取魯花集團的意見和建議，為國家出臺花生補貼提供了決策依據。2010年1月31日，中央一號文件正式發布，首次將“實施花生良種補貼試點”、“大力發展油料生產，加快優質花生生產基地縣建設”等強農惠農政策列入中央一號文件。
魯花長年堅持線上廣告投放，尤其是在央視、《參考消息》等中央級媒體的廣告投入。魯花2010年全年線上投入2.22億元（刊例價，電視+報紙，下同），和2009年的1.15億元相比增長105%，其中全國性媒體投放的增長率達到84%。在魯花的2010年線上廣告投放中，全國性電視媒體占了42%，為9412萬元。除此之外，還在各城市投入1.25億元用于廣告投放。
2010年，魯花媒介投放量超過600萬元的12個城市（依金額大小排序）有：太原、福州、北京、濟南、上海、鄭州、杭州、南京、廣州、石家莊、重慶和成都。在這12個城市中，太原、福州、上海、南京、重慶和石家莊這6個城市的同比媒介投放增幅分別達到∞、204%、354%、472%、600%和∞（太原和石家莊在2009年是零投放），排在第一位和第二位的分別是太原的1500萬元和福州的1265萬元，這6個城市都被魯花認為是最具銷量增長潛力的市場。北京、濟南、鄭州、杭州、廣州和成都這6個城市則是另一種類型，它們屬于魯花的傳統重點市場，每年都保持著較高的投放力度。除成都外，其他5個城市恰好也是位居魯花銷量前5位的省市。
如果從季節投放節奏來看，可以分為平均型和集中型兩種。濟南、上海、杭州、石家莊全年都在投放廣告，春節和中秋兩個旺季的投放量比平時高一些。太原、福州、北京、鄭州、南京、廣州、成都和重慶則只在旺季集中投放廣告。
魯花2010年媒介投放量在250~500萬元的城市有合肥、沈陽、西安、武漢和天津這5個城市（依金額大小排序），它們屬于魯花次一級的媒介投放重點市場，也是魯花銷量居中的市場。屬魯花重點市場卻不做媒介投放重點的城市，可能只有南寧和大連等少數幾個城市了。南寧不做線上投放，可能跟當地的經銷商獨特的思路有關（側重終端投入、車身廣告等）。
（四）魯花的營銷模式契合中國食用油市場的需求
傳統上，中國只有華北的京津冀豫魯和華南的粵桂閩等地區有吃花生油的習慣。可是，魯花花生油卻能走遍中國大江南北，魯花能在許多沒有花生油消費習慣的地區賣花生油，而且，魯花開發出來的花生油市場，競爭對手幾乎無法跟進。這是為什么呢？
中國的食用油市場有兩個特點：
（1）消費者重視菜肴的口味；
（2）小包裝食用油是最重要的企事業單位福利團購商品。
這兩個特點都與經濟發展水平有關。越是經濟落后的區域，消費者越重視食用油的風味，福利團購市場越重要。經濟發達的區域，消費者多傾向清淡、健康用油，而且福利團購市場不斷縮小。魯花的營銷模式恰恰迎合了中國食用油市場的這些特征。魯花在經濟落后地區靠央視廣告的強大影響力主打福利團購市場，在經濟發達地區打報紙廣告、建強勢終端以占領零售市場。
沒有花生油消費習慣不是問題，中國老百姓普遍能接受花生油的香味。而且，在經濟落后地區，消費者會覺得這是平時吃不起、福利團購時才吃得上的好油。對于經濟發達地區，消費者收入較高，更加注重食物品質。“不求最好、但求最貴”，魯花堅挺的高價格讓他們覺得吃起來放心。反正不管在哪里，魯花都能給消費者選擇它的理由。
魯花注重品質、不打價格戰。魯花的花生油價格是一般調和油的兩倍左右，這么高的價格較難在零售市場上打開銷路，魯花主要在團購市場上做文章。魯花在每個分公司都有專職的團購客戶開發人員，拉網式地一一拜訪所在城市的每一條街道上的每一個可能團購的企事業單位，一旦有意向就即刻記錄在案、持續跟進，并且將這些辛苦得來的團購訂單送給經銷商或二批商，贏得經銷商或二批商的好感。在市場成熟以后，魯花就可以把這些團購客戶直接控制在自己手中了。
（五）魯花產品供應模式
魯花每年正常壓榨花生量為100多萬噸，對于魯花來說，花生原料的收購是日常經營的重中之重。魯花以每年新建一個10萬噸花生油廠的速度增加產能，在全國范圍布局。目前，如果魯花的花生油廠全部正常開工，可以生產全國一半的花生油。2010年10月，在遼寧阜新廠投產后，魯花花生油產能達到90萬噸。不過，在花生油品類萎縮的背景下，魯花工廠的產能利用率很低，產能擴張有過熱之嫌。
魯花雖然在全國各地建設了8個花生油生產基地，但魯花的小包裝花生油產品只由山東萊陽和荷澤的三家工廠生產。魯花各地花生油廠收購花生加工成毛油后，運往山東統一深加工成小包裝食用油，然后再發往各地銷售。中國的花生油還是山東花生油的質量最好，其他地方的花生油需要與山東產的花生油調配后，才能達到魯花的質量標準。
魯花的堅果調和油產品的供貨模式則與花生油不同。魯花任何一個銷售分公司都可以視各工廠的成本高低自由選擇供貨廠。例如，在西安市場上就同時看到魯花的堅果調和油有分別來源于襄樊廠、荷澤廠和周口廠的產品。魯花堅果調和油的供應模式適合它對分公司的直營管理，還能迫使各工廠競相降低成本，提高生產物流效率。
魯花集中供應花生油產品，分散供應堅果調和油產品。這也反映了魯花在這兩種產品上不同的管理模式：前者注重提高質量，后者注重降低成本。
（六）產業鏈競爭
花生油價格行情變動是一個關系到花生油廠生死攸關的問題。中國的花生油產品主要是自產自銷，受國際市場影響小。隨著花生油和豆油的差價增大，豆油對花生油的價格影響力縮小。所以，花生油的價格行情相對豆油等主要依賴進口的油種來說比較好把握。只要了解了花生種植面積、花生畝產水平等情況，大概就能估算出當年的花生及花生油產量。
如何把握花生種植面積及花生畝產水平？通過打造產業鏈予以把握。2010年，中糧等幾大食用油巨頭不約而同地都在做“產業鏈”的宣傳，其中，魯花最低調。2009年10月，魯花集團提出關于“做強三大產業鏈”的戰略部署。
（1）第一產業鏈,利用魯花5S純物理壓榨工藝生產出差異化產品，使魯花的生產工廠發展到空前的規模。
（2）第二產業鏈，以魯花品牌為基礎，建立起覆蓋全國的營銷網絡。
（3）自2008年開始，魯花著手打造第三條產業鏈，培植和推廣優質高產、高油的花生品種，建成從種植基地、種子推廣、原料控制、加工生產到市場銷售的完整運營鏈。
魯花自認已經將第一、第二產業鏈打造完畢，目前較重要的是將第三產業鏈打造好。魯花打造第三產業鏈的重要舉措有：2008年，魯花集團正式成立了山東魯花種業有限公司。該公司主要從事以花生為主的農作物種子的引育、實驗、示范、生產繁育和經營推廣工作，并與國內最大的花生研究所——國家花生工程研究中心合作，成立了花生良種聯合推廣中心，引進高產量、高油率、高油酸品種。
經過良種試種：每畝花生果增產200~300斤，農民每畝增收400~600元，出油率在原來46%的基礎上提高到了51%~53%；目前魯花種業公司與省內多家花生合作社合作，已經有了50萬畝的良種儲備。通過這些措施，魯花控制花生種植農戶，了解第一手的原料種植信息，大大增強了抗風險能力。這也許是魯花敢于在2009年新花生上市、花生油行情大漲之前大量囤貨的重要原因吧。
我們看到，魯花從營銷、生產到原料均建構了非常強大的競爭壁壘，其營銷模式非常適合中國的國情，值得其他食用油廠家借鑒。不過，魯花也面臨著一系列的挑戰：花生原料緊缺和成本上升極大地制約了花生油品類的發展。魯花作為花生油的領導品牌，受到的影響也最大。為了增加銷售收入，魯花提出“做強花生油、做大調和油”的口號，調和油想做大勢必會影響花生油的發展。家族企業的的優點是能為一個目標長期努力，不被短期業績困擾；同時也往往有各種關系盤根錯節、企業管理不規范、職業經理人難以立足、企業發展依賴創始者的個人威望等通病。魯花需要加強企業管理制度的建設以確保企業健康、長遠的發展。魯花能否在未來延續過去的輝煌，很可能取決于它是否能在未來幾年順利地實現在產銷與管理上的轉型。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 小包裝食用油的經典營銷案例
